Põhimõtted

Hea tegevjuht ei ole inimene, kes teeb ettevõttes kõige rohkem otsuseid.

Ta loob süsteemi, kus võimalikult paljud otsused tehakse õigel tasandil, õigete inimeste poolt ja piisavalt kiiresti. Kui iga otsus peab jõudma tegevjuhini, muutub tegevjuht ettevõtte suurimaks pudelikaelaks.

Aga olemas on ka vastupidine probleem.

Mõni tegevjuht delegeerib ära peaaegu kõik: strateegia valmib konsultantide käes, inimesed valib personalijuht, eelarve koostab finantsjuht, prioriteedid kujunevad osakondades ja ettevõtte suunda mõjutavad lõpuks need, kes parasjagu kõige valjemini oma vajadusi kaitsevad.

Sellisel juhul on ettevõttel küll tegevjuht, kuid keegi ei juhi tervikut.

Delegeerida saab analüüsi, ettevalmistuse, teostuse ja suure osa igapäevastest otsustest. Delegeerida ei saa tegevjuhi vastutust selle eest, kuhu ettevõte liigub, milliste valikutega sinna jõutakse ja kas ettevõte toimib ühe tervikuna.

Tegevjuht ei pea kõike otsustama, kuid ta peab teadma, millised otsused kuuluvad talle

Kõik tegevjuhi otsused ei ole tingimata suured ega dramaatilised.

Kõige olulisemad neist võivad esmapilgul tunduda üsna lihtsad:

- millist probleemi ettevõte lahendab; - millisele kliendile väärtust luuakse; - millest ettevõte teadlikult loobub; - kuhu suunatakse piiratud raha ja inimeste aeg; - kes vastutab ettevõtte kõige olulisemate tulemuste eest; - millist käitumist organisatsioonis aktsepteeritakse; - millist riski ollakse valmis võtma.

Nende otsuste mõju ei piirdu ühe projekti või osakonnaga. Need kujundavad kogu ettevõtte toimimist.

Just seetõttu ei tohiks tegevjuht neid lihtsalt kellegi teise lauale tõsta.

1. Ettevõtte suund ja strateegilised valikud

Strateegiat võib koostada koos juhtkonna, töötajate, nõukogu, klientide ja väliste nõustajatega. Mida rohkem on head infot ja erinevaid vaatenurki, seda parem.

Kuid lõplikku strateegilist valikut ei saa tegevjuht delegeerida.

Keegi peab otsustama:

- millisel turul ettevõte konkureerib; - millisele kliendile keskendutakse; - millist väärtust pakutakse; - mille poolest tahetakse teistest erineda; - milliste tegevustega ettevõte ei tegele; - millist kasvu soovitakse ja millise hinnaga; - milliseid võimekusi tuleb selleks arendada.

Strateegia ei ole kollektiivne soovide nimekiri.

Müük tahab rohkem müüdavaid lahendusi. Turundus tahab laiemat sihtrühma. Tootearendus tahab paremat toodet. Operatsioonid tahavad vähem erandeid. Finants tahab väiksemaid kulusid.

Kõik need soovid võivad olla põhjendatud, kuid neid ei saa alati korraga täita.

Strateegia tähendab valikut nende vahel.

Kui tegevjuht seda valikut ei tee, ei jää ettevõte seisma. Ettevõte lihtsalt liigub mitmes suunas korraga. Iga osakond hakkab optimeerima oma tulemust ning ettevõtte ühine suund kaob.

Tegevjuht võib delegeerida strateegia jaoks vajaliku analüüsi. Ta ei saa delegeerida otsust, millist ettevõtet tegelikult ehitatakse.

2. Otsus, mida ettevõte ei tee

Kasvava ettevõtte üks suuremaid probleeme ei ole tavaliselt ideede puudumine.

Probleem on selles, et ideid on rohkem kui raha, inimesi ja aega.

Iga uus projekt tundub eraldi vaadates mõistlik. Uus kliendigrupp võib tuua müüki. Uus funktsioon võib muuta toote paremaks. Uus partnerlus võib avada turu. Uus tarkvara võib parandada töökorraldust.

Kuid kõigi heade võimaluste samaaegne kasutamine ei loo kasvu. See hajutab tähelepanu.

Seetõttu kuulub tegevjuhi olulisemate ülesannete hulka „ei” ütlemine.

Ta peab otsustama:

- millised projektid lõpetatakse; - millised võimalused jäetakse kasutamata; - milliste klientide erisoove ei täideta; - milliseid tooteid ei arendata; - millised probleemid ei ole praegu prioriteetsed; - milliste tegevuste tegemine lõpetatakse täielikult.

Prioriteet ei ole asi, millele pööratakse rohkem tähelepanu. Prioriteet on valik, mille nimel jäetakse teised asjad tegemata.

Kui tegevjuht delegeerib loobumisotsused osakondadele, ei loobu tavaliselt keegi millestki. Iga juht kaitseb oma inimesi, projekte ja eelarvet.

Terviku huvides saab lõpliku valiku teha ainult inimene, kes vastutab terviku eest.

3. Ressursside lõplik jaotus

Eelarve koostamise võib delegeerida finantsjuhile. Meeskondade ressursivajaduse saavad määratleda valdkonnajuhid. Investeeringute tasuvust võivad analüüsida spetsialistid.

Kuid lõplik otsus selle kohta, kuhu ettevõtte piiratud ressursid suunatakse, kuulub tegevjuhile.

Raha paigutamine on strateegia kõige ausam väljendus.

Ettevõte võib rääkida kliendikogemusest, kuid kui sinna ei suunata raha ega inimesi, ei ole see prioriteet. Ettevõte võib nimetada tehnoloogia arendamist strateegiliseks, kuid kui kogu ressurss kulub operatiivsete probleemide lappimisele, ei ole see tegelik strateegia.

Sama kehtib juhtide tähelepanu kohta.

Ressurss ei ole ainult raha. Ressurss on ka:

- inimeste tööaeg; - juhtkonna tähelepanu; - organisatsiooni muutumisvõime; - otsustuskiirus; - ettevõtte usaldusväärsus; - võime võtta korraga ette piiratud arv muutusi.

Osakonnajuht näeb põhjendatult oma valdkonna vajadusi. Tegevjuhi ülesanne on otsustada, milline ressursside jaotus loob ettevõttele tervikuna kõige rohkem väärtust.

Seda otsust ei saa teha lihtsalt selle järgi, kes oma eelarvet kõige paremini kaitseb.

4. Juhtkonna võtmeisikute valik

Personalijuht võib korraldada otsingu, hinnata kandidaate, koguda soovitusi ja juhtida värbamisprotsessi.

Kuid tegevjuht ei tohiks delegeerida otsust, kes kuuluvad tema otsesesse juhtkonda.

Juhtkonna liikmed ei täida ainult oma valdkonna funktsiooni. Nad kujundavad kogu ettevõtte mõtlemist, otsustamiskiirust ja koostöökultuuri.

Vale inimene juhtkonnas võib:

- optimeerida oma osakonda ettevõtte arvelt; - varjata halbu uudiseid; - vältida vastutust; - takistada teiste juhtide tööd; - luua enda ümber poliitilise võrgustiku; - hoida tööl valesid inimesi; - muuta kogu ettevõtte aeglasemaks.

Tegevjuht peab ise otsustama, kas juhtkonna liige suudab kanda talle antavat vastutust, teha terviku jaoks ebamugavaid otsuseid ja töötada koos teiste tugevate inimestega.

Samuti ei tohi tegevjuht delegeerida otsust, millal mõni võtmejuht peab lahkuma.

Juhi pikaajaline hoidmine vales rollis ei ole lojaalsus. See on otsus, mille kulud maksavad kinni kõik teised.

5. Vastutusalade ja otsustusõiguse põhiloogika

Tegevjuht ei pea ise kirjutama kõiki ametijuhendeid ega protsesse.

Kuid ta peab tagama, et ettevõttes oleks üheselt arusaadav:

- kes vastutab millise tulemuse eest; - milliseid otsuseid võib inimene iseseisvalt teha; - millal tuleb otsus järgmisele tasandile viia; - kuidas lahendatakse valdkondadevahelised vastuolud; - milliste näitajate järgi tulemust hinnatakse.

Kui see loogika jääb osakondade enda kujundada, tekivad ettevõttesse kattuvad vastutusalad ja hallid tsoonid.

Ühe tulemuse eest vastutab mitu inimest või ei vastuta tegelikult keegi. Inimesed saavad vastutuse, kuid mitte otsustusõigust. Probleemid liiguvad ühe inimese juurest teise juurde, kuni jõuavad lõpuks tegevjuhini.

Tegevjuht ei pea otsustama kõike.

Ta peab otsustama, kes mida otsustab.

See on üks kõige suurema võimendusega tegevjuhi otsuseid, sest sellest sõltub, kas ettevõte suudab tegutseda kiiresti ka ilma tema igapäevase sekkumiseta.

6. Ettevõtte tulemuslikkuse miinimumstandard

Tulemuste mõõtmise tehnilise lahenduse saab delegeerida. Raportid võib koostada finantsjuht, analüütik või valdkonnajuht.

Kuid tegevjuht peab otsustama, millised tulemused näitavad, kas ettevõte liigub õiges suunas.

Ilma selleta täitub ettevõte mugavate mõõdikutega:

- tehtud kõnede arv; - toimunud koosolekud; - avaldatud postitused; - arendatud funktsioonid; - lahendatud ülesanded; - töötatud tunnid.

Need näitavad tegevust, kuid mitte tingimata loodud väärtust.

Tegevjuht peab nõudma vastust küsimustele:

- Millise tulemuse ettevõte peab saavutama? - Millised üksikud näitajad näitavad kõige varem, kas liigume selle poole? - Kes vastutab iga kriitilise näitaja eest? - Millal loetakse tulemus piisavaks? - Mis juhtub siis, kui tulemust ei saavutata?

Kui tegevjuht ei määratle tulemuslikkuse loogikat, hakkab iga osakond tõestama oma vajalikkust enda valitud numbritega.

Nii võib kõigil olla roheline tulemus, samal ajal kui ettevõte tervikuna liigub vales suunas.

7. Kultuuri tegelikud piirid

Ettevõtte väärtuste sõnastamise võib anda turundusele või personaliosakonnale.

Kultuuri ei saa.

Kultuur ei ole seinale kirjutatud väärtuste nimekiri. Kultuur on käitumine, mida tegevjuht tegelikult aktsepteerib, premeerib või jätab tähelepanuta.

Kui ettevõte räägib koostööst, kuid parim müüja võib teisi halvasti kohelda, on tegelik väärtus müügitulemus.

Kui räägitakse vastutusest, kuid halbu tulemusi põhjendatakse kuude kaupa väliste asjaoludega, on tegelik väärtus mugavus.

Kui räägitakse avatusest, kuid halbade uudiste toojat karistatakse, õpivad inimesed kiiresti vaikima.

Tegevjuht ei pea sekkuma igasse inimestevahelisse konflikti. Küll aga peab ta ise otsustama, milline käitumine ei ole ettevõttes vastuvõetav isegi siis, kui selle taga on kõrge tulemuslikkusega inimene.

Käitumine, mida juht järjepidevalt talub, muutub organisatsiooni standardiks.

Seda vastutust ei saa delegeerida personalijuhile.

8. Ettevõtte olemasolu ohustavad riskid

Igapäevane riskijuhtimine peab olema valdkondades laiali jagatud.

Kuid kui otsus võib ohustada ettevõtte olemasolu, mainet, maksevõimet või võimet klientide ees kohustusi täita, peab tegevjuht olema otsuses otseselt sees.

Sellised otsused võivad puudutada näiteks:

- väga suurt investeeringut; - olulist laenukohustust; - sõltuvust ühest kliendist või tarnijast; - kriitilist juriidilist riski; - andmete või klientide usaldusega seotud probleemi; - ettevõtte jaoks määravat partnerlust; - uut turgu, mis nõuab suurt pöördumatut panust; - olukorda, kus raha võib enne järgmise eesmärgi saavutamist otsa saada.

Tegevjuht ei pea olema iga valdkonna parim ekspert. Ta peab kaasama inimesed, kes tunnevad riski temast paremini.

Kuid lõplikku otsust ei saa teha ekspert tegevjuhi eest.

Ekspert hindab oma valdkonna riski. Tegevjuht peab hindama, kas ettevõte tervikuna suudab selle riski võtta ja võimaliku tagajärje üle elada.

9. Ebamugava tõe edastamine

Üks tegevjuhi kõige vähem nähtavaid kohustusi on öelda välja see, mida teised pigem ei ütleks.

Näiteks:

- senine strateegia ei tööta; - eesmärki ei saavutata; - raha on arvatust vähem; - oluline värbamine oli viga; - mõni projekt tuleb lõpetada; - meeskonna koosseis peab muutuma; - ettevõte on kaotanud fookuse; - juhtkond ise ei ole olnud piisavalt hea.

Selliseid sõnumeid ei tohiks peita personalijuhi, finantsjuhi ega kommunikatsioonijuhi taha.

Teised võivad aidata sõnumit ette valmistada ja valida selle edastamiseks õige viisi. Kuid vastutus olulise tõe väljaütlemise eest kuulub tegevjuhile.

Kui tegevjuht ilmub nähtavale ainult heade uudistega ning saadab halbu uudiseid edastama teised, kaotab organisatsioon tema vastu usalduse.

Inimesed ei oota juhilt eksimatust. Nad ootavad, et juht võtaks vastutuse ka siis, kui olukord on ebamugav.

Lõplikku vastutust ei saa delegeerida

Tegevjuht võib ja peab delegeerima suurema osa ettevõtte igapäevasest juhtimisest.

Ta ei tohiks olla parim müüja, peamine projektijuht, kõikide probleemide lahendaja ega iga otsuse kinnitaja. Selline ettevõte ei kasva tegevjuhist suuremaks.

Kuid delegeerimine ei tähenda vastutusest eemaldumist.

Hea tegevjuht loob selguse kolmes asjas:

1. Millised otsused kuuluvad mulle?
2. Millised otsused peavad tegema teised?
3. Millise tulemuse eest vastutab iga otsustaja?

Kui tegevjuht otsustab kõike, muutub ta pudelikaelaks.

Kui ta delegeerib ka ettevõtte suuna, prioriteedid, võtmeisikud, vastutuse loogika ja põhimõttelised valikud, lakkab ta sisuliselt ettevõtet juhtimast.

Tegevjuhi töö ei ole teha ettevõttes kõige rohkem otsuseid.

Tema töö on teha need vähesed otsused, millest sõltub kõik ülejäänu.

Mikk OrglaanChalleng.ist