Põhimõtted

Kui töötaja ei saavuta oodatud tulemust, otsitakse põhjust tavaliselt inimesest.

Tal puudub vajalik kompetents.

Ta ei võta vastutust.

Ta ei ole piisavalt iseseisev.

Ta ei sobi ettevõtte kultuuriga.

Mõnikord ongi probleem inimeses.

Aga ükski inimene ei tööta vaakumis.

Tema tulemust mõjutavad roll, juht, eesmärgid, otsustusõigus, tööprotsessid, vajalik info, tööriistad ja teised inimesed, kellest tema töö sõltub.

Väga hea inimene võib halvas süsteemis anda keskpärase tulemuse.

Vale inimene võib mõnda aega näida tugev, sest teised kompenseerivad tema puudujääke.

Seetõttu ei saa inimese sobivust hinnata ainult selle järgi, kas tulemus tuli või ei tulnud.

Kõigepealt tuleb aru saada, millises süsteemis talt seda tulemust oodati.

Õige inimene ei ole universaalselt õige

Ettevõtted räägivad õigetest inimestest vahel nii, nagu oleks olemas üldiselt head töötajad, kes saavutavad igas rollis ja organisatsioonis suurepäraseid tulemusi.

Tegelikult võib sama inimene olla ühes keskkonnas väga tugev ja teises pidevalt raskustes.

Ühes ettevõttes saab ta selge eesmärgi, vajaliku info ja õiguse otsustada.

Teises on prioriteedid vastuolulised, vastutus jagamata ja iga oluline otsus vajab juhi kinnitust.

Ühes rollis kasutab inimene oma loomulikke tugevusi.

Teises peab ta suure osa päevast tegema tööd, mis nõuab temalt hoopis teistsugust mõtlemist, tempot või suhtlemisviisi.

Õige inimene tähendab sobivust konkreetse töö, vastutuse, arengufaasi ja ettevõtte tööviisiga.

Hea müügiinimene ei pruugi olla hea müügijuht.

Tugev spetsialist ei pruugi sobida rolli, kus suurem osa tulemusest sünnib teiste inimeste kaudu.

Varajase faasi ettevõttes edukas probleemilahendaja ei pruugi sobida standardiseeritud ja suure mahuga operatsiooni juhtima.

See ei tähenda, et inimene muutus halvemaks.

Muutus süsteem, roll või ettevõtte vajadus.

Inimeselt ei saa oodata tulemust, mida ettevõte pole määratlenud

Paljud rollid on kirjeldatud tegevuste, mitte tulemuste kaudu.

Inimene peab:

• suhtlema klientidega;
• juhtima projekte;
• toetama müüki;
• arendama meeskonda;
• parandama protsesse;
• tegema turundust;
• täitma muid jooksvaid ülesandeid.

Aga milline konkreetne tulemus peab tema töö tõttu tekkima?

Kui kiiresti?

Millise kvaliteediga?

Milliste ressurssidega?

Mille eest vastutab tema ja mille eest keegi teine?

Kui neid vastuseid pole, hakkab inimene rolli ise tõlgendama.

Tema tõlgendus võib olla mõistlik, kuid erineda juhi peas olevast ootusest.

Mõne kuu pärast ütleb juht, et inimene ei saanud rolliga hakkama.

Inimene võib samal ajal ausalt uskuda, et tegi täpselt seda, mida temalt küsiti.

Ebaselge ootus ei anna töötajale vabadust.

See muudab tema tulemuse sõltuvaks sellest, kui hästi ta oskab juhi väljaütlemata mõtteid ära arvata.

Vastutus ilma otsustusõiguseta on läbikukkumise retsept

Ettevõte võib anda inimesele vastutuse müügitulemuse, projekti tähtaja, kliendirahulolu või meeskonna tulemuslikkuse eest.

Aga kui inimene ei saa teha selle tulemuse saavutamiseks vajalikke otsuseid, ei ole tal päriselt vastutust.

Tal on kohustus vastata tulemuse eest, mida juhivad teised.

Projektijuht vastutab tähtaja eest, kuid ei saa muuta töö ulatust, prioriteeti ega meeskonna ressursse.

Müügijuht vastutab käibe eest, kuid ei saa mõjutada hinnastamist, sihtrühma ega pakkumist.

Klienditoe juht vastutab rahulolu eest, kuid ei saa muuta toodet ega klientidele antavaid lubadusi.

Meeskonnajuht vastutab inimeste tulemuse eest, kuid töötajate olulisemad otsused teeb endiselt tegevjuht.

Sellises süsteemis on võimalik inimest pikalt survestada ja tema tulemusi mõõta.

Tulemust paremaks muuta on palju raskem.

Kui vastutus ja otsustusõigus ei asu samas kohas, tekitab ettevõte ise tingimused, milles ka tugev inimene võib läbi kukkuda.

Vastuolulised prioriteedid muudavad hea töö võimatuks

Inimesele võidakse anda mitu eraldi mõistlikku eesmärki, mis ei ole omavahel korraga saavutatavad.

Müü maksimaalselt, kuid ära anna allahindlust.

Teeninda klienti personaalselt, kuid vähenda igale kliendile kuluvat aega.

Arenda uusi lahendusi, kuid ära vähenda olemasoleva töö kiirust.

Tee otsuseid iseseisvalt, kuid kooskõlasta kõik oluline juhiga.

Hoia kvaliteeti, kuid lõpeta kõik projektid kiiremini.

Kui juhtkond ei tee valikut, peab töötaja seda iga päev ise tegema.

Ühes olukorras eelistab ta kiirust, teises kvaliteeti. Hiljem võib juht hinnata tulemust vastupidise prioriteedi järgi.

Nii saab peaaegu iga otsuse tagantjärele valeks kuulutada.

Tugev inimene püüab alguses vastuolu lahendada.

Ta küsib, pakub valikuid ja toob riskid välja.

Kui juhtkond ei otsusta, õpib ta lõpuks tegema seda, mis põhjustab kõige vähem kohest konflikti.

Ettevõte nimetab seda hiljem initsiatiivi puudumiseks.

Tegelikult õpetas süsteem inimesele, et selge valik pole tema käes.

Halvad sisendid toodavad halba tulemust

Töötaja tulemust hinnatakse sageli ainult tema enda tööetapi järgi.

Aga tema väljund sõltub sellest, millise sisendi ta sai.

Kui müük annab projektile edasi puuduliku info, ei saa teostus teha kohe head tööd.

Kui juht muudab eesmärki töö käigus, ei saa töötaja esialgse tähtaja eest täielikult vastutada.

Kui kliendiandmed on eri süsteemides erinevad, ei saa finantsosakond alati õiget arvet koostada.

Kui kandidaat sai värbamisel rollist teistsuguse pildi kui tegelikkus, algab töösuhe valest eeldusest.

Halvas süsteemis peab inimene enne päris töö alustamist:

• otsima puuduva info;
• kontrollima andmete õigsust;
• lahendama eelmise etapi vead;
• selgitama uuesti eesmärki;
• ootama otsuseid;
• parandama vastuolulisi kokkuleppeid.

Seejärel hinnatakse teda selle järgi, miks töö võttis liiga kaua.

Hea inimene võib halva sisendi kvaliteedi oma pingutusega mõnda aega ära peita.

See ei tähenda, et süsteem toimib.

See tähendab, et ettevõte kasutab inimese kompetentsi enda puuduste kompenseerimiseks.

Katkine protsess võib teha tugevast inimesest pideva tuletõrjuja

Tugevad inimesed saavad organisatsioonis kiiresti tuntuks nende inimestena, kes lahendavad keerulised olukorrad ära.

Nende juurde jõuavad erandid, hilinevad projektid, rahulolematud kliendid ja teiste tehtud vead.

Juhtkonnale tundub see inimese tugevuse hea kasutamisena.

Tegelikult võib ettevõte kulutada oma parima inimese aja probleemidele, mida süsteem ei peaks üldse tekitama.

Inimene ei ehita uut võimekust.

Ta hoiab katkist süsteemi töös.

Mida paremini ta sellega hakkama saab, seda vähem on juhtkonnal survet protsessi parandada.

Mõne aja pärast on inimene pidevalt ülekoormatud. Tema enda põhivastutus jääb tahaplaanile ning tulemused hakkavad langema.

Seejärel võib juhtkond järeldada, et ta ei saa enam oma rolliga hakkama.

Tegelikult on organisatsioon muutnud tema rolli nähtamatult millekski muuks.

Heade inimeste läbipõlemine ei tule alati liiga suurest põhitegevuse mahust.

See võib tulla sellest, et nad vastutavad lisaks enda tööle kogu süsteemi puuduvate osade eest.

Vale juht võib vähendada õige inimese võimekust

Hea töötaja ei vaja tingimata vähem juhtimist.

Ta vajab teistsugust juhtimist.

Tugev spetsialist vajab selget tulemust, konteksti, otsustusruumi ja kvaliteetset tagasisidet.

Kui juht kontrollib iga sammu, parandab pidevalt töömeetodit ning teeb inimese otsused hiljem ümber, õpib töötaja kiiresti iseseisvust vältima.

Miks võtta vastutust, kui lõplik valik kuulub nagunii juhile?

Teises äärmuses võib juht anda inimesele täieliku vabaduse, kuid mitte vajalikku suunda, infot ega tuge.

Seda nimetatakse usalduseks.

Tegelikult jäetakse inimene üksi lahendama ka probleemid, mis kuuluvad juhtkonnale.

Halva juhtimise märgid on näiteks:

• ootus muutub pärast töö valmimist;
• tagasiside tuleb ainult siis, kui midagi on halvasti;
• inimene saab vastutuse, kuid mitte vajalikku infot;
• juht sekkub detailidesse, kuid ei tee strateegilisi valikuid;
• tulemusi hinnatakse juhi isikliku meetodi, mitte kokkulepitud eesmärgi järgi;
• juhil on mitu erinevat standardit sõltuvalt inimesest;
• probleemidest rääkimist käsitletakse negatiivsusena;
• tugevad inimesed peavad pidevalt juhi otsuseid ära arvama.

Õige inimene ei pruugi valest juhtimissüsteemist jagu saada.

Ta võib küll mõnda aega vastu pidada, kuid tema töö kvaliteet ja motivatsioon hakkavad lõpuks langema.

Mõõdikud võivad suunata head inimesed valesid asju tegema

Inimesed kohandavad oma käitumist selle järgi, mida ettevõte päriselt mõõdab ja premeerib.

Kui müügimeeskonda hinnatakse ainult käibe järgi, võib ta tuua ettevõttesse kliente, kes tekitavad palju tööd ja vähe kasumit.

Kui kliendituge hinnatakse vastamiskiiruse järgi, võivad vastused olla kiired, kuid pealiskaudsed.

Kui arendust hinnatakse tehtud ülesannete arvu järgi, kasvab ülesannete hulk, mitte tingimata toote väärtus.

Kui projektijuhti hinnatakse ainult tähtaja järgi, võib ta peita kvaliteediprobleeme või vähendada nähtamatult töö ulatust.

Inimene võib mõõdiku järgi anda suurepärase tulemuse ning ettevõtte jaoks siiski väärtust hävitada.

See ei tähenda, et inimene manipuleerib süsteemiga.

Ta teeb seda, mida organisatsioon on talle öelnud oluliseks pidada.

Hea süsteem ei mõõda ainult tegevust.

Ta seob inimese tulemuse ettevõtte tegeliku väärtusloomega ning arvestab ka tagajärgi, mida üks tulemus teistes osades tekitab.

Meeskond võib muuta õige inimese ebaefektiivseks

Üksiku inimese tulemus sõltub sageli mitmest teisest inimesest.

Müüja vajab turunduse loodud nõudlust ja toimivat pakkumist.

Arendaja vajab selget probleemi ning otsuseid tootejuhilt.

Projektijuht vajab meeskonnalt realistlikku infot.

Juht vajab inimestelt ausat tagasisidet.

Kui üks kriitiline sõltuvus ei tööta, langeb ka tugeva inimese tulemus.

Seetõttu ei piisa küsimusest: „Kas see inimene sobib meile?”

Tuleb küsida ka:

• Kas tema tööks vajalikud inimesed täidavad enda vastutust?
• Kas rollide piirid on selged?
• Kas meeskonnas on puudu mõni kriitiline kompetents?
• Kas inimesed optimeerivad sama tulemust või vastandlikke eesmärke?
• Kas info liigub piisavalt kiiresti?
• Kas konfliktid lahendatakse või jäetakse töötajate vahele?
• Kas tulemus sõltub inimesest, kellel pole selle vastu huvi?

Õige inimene vales meeskonnakombinatsioonis võib kulutada suure osa energiast teiste töö puudujääkide kompenseerimisele.

Kultuur võib õpetada head inimesed vaikima

Ettevõte võib öelda, et väärtustab avatust ja initsiatiivi.

Tegelik kultuur selgub siis, kui töötaja ütleb juhile midagi ebamugavat.

Mis juhtub inimesega, kes toob välja, et projekt ei tööta, klient on vale või juhi otsus tekitab probleemi?

Kas teda kuulatakse?

Või hakatakse teda pidama negatiivseks, ebalojaalseks ja koostöövõimetuks?

Tugev inimene võib alguses probleeme otse välja öelda.

Kui tema tagasiside ei muuda midagi või toob talle kahju, lõpetab ta lõpuks rääkimise.

Ta teeb enda osa ära, dokumenteerib riskid ja eemaldub emotsionaalselt.

Juhtkond võib näha selles motivatsiooni kadumist.

Tegelikult kaotas inimene usu, et tema professionaalset hinnangut soovitakse kasutada.

Õigete inimeste palkamisest ei ole kasu, kui süsteem premeerib vaikset nõustumist rohkem kui ebamugava tõe väljaütlemist.

Kehv sisseelamine raiskab värbamisel leitud tugevuse

Ettevõte võib teha väga põhjaliku värbamise ning leida õige inimese.

Seejärel antakse talle arvuti, nimekiri koosolekutest ja soovitus kolleegidelt vajadusel küsida.

Eeldatakse, et tugev inimene saab ise hakkama.

Mõne kuu pärast ollakse pettunud, sest tulemust ei tulnud piisavalt kiiresti.

Aga inimene ei pruukinud saada selget vastust isegi põhiküsimustele:

• Miks see roll loodi?
• Millist tulemust oodatakse esimese kolme või kuue kuu jooksul?
• Millised probleemid on juba teada?
• Kes on tema peamised koostööpartnerid?
• Milliseid otsuseid võib ta ise teha?
• Millised varasemad kokkulepped kehtivad?
• Kust leiab vajaliku info?
• Milliste mõõdikute järgi edu hinnatakse?
• Millal ja kellelt saab tagasisidet?

Tugev inimene suudab halva sisseelamise ajal palju ise avastada.

Aga ta teeb seda ettevõtte aja ja raha arvelt.

Kui tema esimesed kuud kuluvad organisatsiooni peidetud loogika taastamisele, ei kasuta ettevõte tema kompetentsi. Ta paneb inimese lahendama sisseelamisprotsessi puudumist.

Kuidas eristada inimese probleemi süsteemi probleemist?

Kõiki halbu tulemusi ei saa süsteemi süüks panna.

Inimesel endal on vastutus õppida, suhelda, kokkulepetest kinni pidada ja enda rolli jaoks vajalik tulemus saavutada.

Aga enne inimese kohta lõpliku järelduse tegemist tasub kontrollida mõnda asja.

Kas sama probleem kordub erinevate inimestega?

Kui mitu järjestikust inimest samas rollis ebaõnnestuvad, ei pruugi probleem olla kandidaatide kvaliteedis.

Viga võib olla rollis, ootustes, juhis või süsteemis.

Kas inimene on mujal sarnases töös edukas olnud?

Varasem edu ei tõesta automaatselt sobivust uude ettevõttesse.

Kuid see annab põhjust uurida, milline oluline tingimus on uues keskkonnas erinev.

Kas oodatav tulemus oli kirjalikult selge?

Kui juht ja töötaja kirjeldavad rolli eesmärki erinevalt, ei saa tulemust ausalt hinnata enne ootuse parandamist.

Kas inimesel oli tulemuse saavutamiseks vajalik otsustusõigus?

Vastutus ilma mõjuta ei ole päris vastutus.

Kas vajalikud sisendid ja sõltuvused töötasid?

Kui inimese tulemus sõltus pidevalt teiste hilinenud või puudulikust tööst, tuleb hinnata kogu töövoogu.

Kas tagasiside anti õigel ajal?

Inimene ei saa korrigeerida käitumist, kui ootuste erinevus tuleb välja alles katseaja lõpus.

Kas tugevad töötajad saavutavad tulemuse süsteemi abil või sellest hoolimata?

Kui parimad inimesed kasutavad kõrvalteid, isiklikke tabeleid ja pidevat lisapingutust, ei tõesta nende edu süsteemi toimimist.

Nad võivad lihtsalt olla piisavalt tugevad, et süsteemist üle sõita.

Süsteemi parandamine ei tähenda inimese vastutuse kaotamist

Halva süsteemi olemasolu ei vabasta inimest tulemusvastutusest.

Kui ootus on selge, otsustusõigus olemas, vajalik tugi antud ja probleemid ausalt läbi räägitud, peab inimene suutma enda rolli kanda.

Hea süsteem teeb vastutuse isegi selgemaks.

Seal ei saa tulemust varjata ebaselgete ootuste, puuduvate andmete ega lõputute kooskõlastuste taha.

On nähtav:

• mida inimene pidi saavutama;
• millised ressursid tal olid;
• milliseid otsuseid ta sai teha;
• millised sõltuvused teda mõjutasid;
• millist tuge talle anti;
• milline tulemus päriselt tekkis.

Alles sellises keskkonnas saab ausalt hinnata, kas inimene on õiges rollis.

Süsteemi parandamise eesmärk ei ole leida inimesele vabandusi.

Eesmärk on eemaldada ettevõtte enda loodud takistused, et inimese tegelik võimekus nähtavaks muutuks.

Mida peab juht enne inimese väljavahetamist kontrollima?

Kui inimene ei saavuta tulemust, peaks juht enne lõpliku otsuse tegemist vastama vähemalt kaheksale küsimusele.

1. Kas rolli oodatav tulemus on üheselt selge?
2. Kas inimene mõistab, miks see tulemus on ettevõttele oluline?
3. Kas tal on tulemuse saavutamiseks vajalik kompetents?
4. Kas tal on vajalik otsustusõigus ja ligipääs ressurssidele?
5. Kas töö sisendid, protsessid ja tööriistad toetavad tulemust?
6. Kas teised inimesed, kellest tulemus sõltub, täidavad enda vastutust?
7. Kas tagasiside, vajalik tugi ja mõistlik aeg muutuseks on antud?
8. Kas inimene tahab ja suudab pärast neid parandusi vastutust päriselt kanda?

Kui vastus esimesele seitsmele küsimusele on jah, kuid tulemust ikkagi ei tule, võib inimene tõesti olla vales rollis.

Kui mitu neist vastustest on ei, ei ole ettevõte loonud ausaid tingimusi inimese võimekuse hindamiseks.

Kuidas ehitada süsteem, milles õiged inimesed saavad õnnestuda?

Õigete inimeste leidmine on ainult pool tööst.

Ettevõte peab looma keskkonna, kus nende võimekus jõuab tulemuseni.

Selleks on vaja:

• selget ettevõtte eesmärki;
• väheseid päris prioriteete;
• tulemuse põhjal kirjeldatud rolle;
• vastutusega kaasnevat otsustusõigust;
• kvaliteetseid sisendeid;
• toimivaid protsesse;
• sobivaid tööriistu;
• kiiret ja ausat tagasisidet;
• mõõdikuid, mis toetavad terviku tulemust;
• juhtimist, mis loob selgust ega võta vastutust tagasi;
• kultuuri, kus probleemide varajane väljatoomine on väärtuslik.

Inimestelt ei pea eemaldama kõiki raskusi.

Hea töö nõuabki pingutust, õppimist ja keeruliste olukordade lahendamist.

Eemaldada tuleb organisatsiooni enda tekitatud takistused, mis ei loo kliendile ega ettevõttele väärtust.

Õiged inimesed ei paranda automaatselt valet süsteemi

Ettevõtted loodavad sageli, et väga tugeva inimese palkamine lahendab ebaselge rolli, katkise protsessi või nõrga juhtimise.

Mõnikord tugev inimene suudabki süsteemi parandada.

Aga ainult siis, kui talle antakse selleks selge vastutus, otsustusõigus ja juhtkonna toetus.

Kui temalt oodatakse süsteemi päästmist, kuid olemasolevaid reegleid, rolle ja võimusuhteid muuta ei lubata, muutub ta lihtsalt järgmiseks inimeseks, kes üritab segadusest hoolimata tulemust saavutada.

Kõrge võimekusega inimesed ei talu tingimata halba süsteemi kauem kui teised.

Sageli märkavad nad selle puudusi kiiremini ning lahkuvad varem, sest saavad aru, et nende energiat kasutatakse vales kohas.

Õige inimene ei ole inimene, kes suudab lõputult katkist ettevõtet kompenseerida.

Õige inimene loob väärtust süsteemis, mis annab talle selleks selge eesmärgi, sobiva rolli ja päris vastutuse.

Kui hea inimene läbi kukub, ei tohiks juhi esimene küsimus olla ainult: „Mis tal viga on?”

Tuleb küsida ka: „Millise ettevõtte me tema ümber ehitasime?”

Mikk OrglaanChalleng.ist