Miks head juhid lahendavad vähem probleeme?
Paljudes ettevõtetes hinnatakse juhti selle järgi, kui kiiresti ta probleemid lahendab.
Kui klient on rahulolematu, juht sekkub.
Kui projekt hilineb, juht paneb inimesed liikuma.
Kui töötajad ei jõua kokkuleppele, juht otsustab.
Kui müük ei tule, juht läheb ise kliendiga rääkima.
Kui keegi teeb vea, juht parandab selle ära.
Selline juht tundub vajalik, võimekas ja pühendunud. Tema päev on täis otsuseid ning ilma temata jääksid paljud asjad tõenäoliselt seisma.
Just see ongi probleem.
Hea juhi väärtust ei näita see, kui palju probleeme ta isiklikult ära lahendab. Väärtust näitab see, kui paljud probleemid tänu tema loodud selgusele, süsteemile ja õigetele inimestele üldse ei teki või lahendatakse enne temani jõudmist.
Probleemi kiire lahendamine võib olla kõige aeglasem lahendus
Kui ettevõttes tekib probleem, on sageli kõige kiirem lasta kõige kogenumal juhil see ära lahendada.
Tema tunneb tausta, näeb seoseid ja suudab otsustada vähese infoga. Ta hoiab kokku aega ning vähendab vahetut kahju.
Ühekordse kriisi korral võib see olla õige.
Kui sama tüüpi probleem kordub, ei ole kiire sekkumine enam tingimata hea juhtimine.
Klient saab vastuse, kuid protsess ei muutu.
Projekt päästetakse, kuid hilinemise algpõhjus jääb alles.
Töötajate konflikt lahendatakse, kuid rollid ja otsustusõigus jäävad ebaselgeks.
Viga parandatakse, kuid keegi ei küsi, miks süsteem lubas sellel tekkida.
Juht lahendas nähtava probleemi.
Ettevõte säilitas süsteemi, mis selle probleemi tekitas.
Päästmine annab juhile kiire positiivse tagasiside
Probleemide lahendamine võib muutuda sõltuvust tekitavaks.
Tulemus on kohe nähtav. Inimesed on tänulikud. Pinge langeb. Juht tunneb, et ta lõi väärtust.
Strateegia selgitamine, rollide korrastamine, protsesside parandamine ja inimeste arendamine annavad tulemuse aeglasemalt. Need ei paku alati sama kiiret rahulolu.
Seetõttu võib juht hakata alateadlikult eelistama tööd, milles tema isiklik kompetents on kõige nähtavam.
Ta ei kujunda süsteemi, mis muudaks tema sekkumise ebavajalikuks. Ta muutub järjest paremaks päästjaks.
Ettevõte õpib samal ajal, et keerulised olukorrad kuuluvad juhile.
Töötajad toovad probleemi ülespoole. Juht lahendab. Töötajad täidavad otsuse. Järgmise uue olukorra puhul kordub sama.
Mida rohkem juht päästab, seda vähem õpib organisatsioon ise probleeme lahendama.
Hea juht ei ignoreeri probleeme
Vähemate probleemide lahendamine ei tähenda eemaldumist, ükskõiksust ega vastutuse vältimist.
On probleeme, mille puhul peab juht kohe sekkuma.
Näiteks:
- oluline kliendi- või ohutusrisk; - rahaline või õiguslik oht; - ettevõtte mainet kahjustav olukord; - väärtuste tõsine rikkumine; - kriitilise protsessi seiskumine; - otsus, mille mõju ulatub üle mitme vastutusala; - strateegiline valik, mida ei saa madalamale tasandile anda.
Hea juht ei lahenda vähem probleeme sellepärast, et ta ei hooli.
Ta lahendab vähem seetõttu, et eristab kriisi tavalisest tööprobleemist, üksikjuhtumit korduvast mustrist ning juhile kuuluvat otsust töötaja vastutusest.
Ta ei sekku automaatselt kõigesse, mida oskab lahendada.
Ta sekkub sinna, kus tema roll loob kõige suurema mõju.
Probleemid jõuavad juhini viiel erineval põhjusel
Kõiki juhtimislauale jõudvaid probleeme ei tohiks käsitleda ühtemoodi.
1. Tegemist on päris erandiga
Olukord on uus, risk on suur ja olemasolevad põhimõtted ei anna piisavat vastust.
Siin võib juhi otsene sekkumine olla vajalik.
2. Protsess ei tööta
Probleem kordub, sest töövoos on puuduv samm, ebaselge sisend, vale kontroll või kehv infoliikumine.
Siin ei piisa juhtumi lahendamisest. Parandada tuleb protsessi.
3. Otsustusõigus on ebaselge
Inimene ei tea, kas tal on lubatud otsustada, või kardab, et juht muudab tema otsuse hiljem ümber.
Siin tuleb täpsustada vastutust ja otsustuspiire.
4. Inimesel puudub vajalik võimekus
Ta ei oska olukorda hinnata, teha otsust või vastutust kanda.
Siin tuleb valida, kas inimest õpetada, talle tuge anda, rolli muuta või leida rolli sobivam inimene.
5. Ettevõtte strateegias on vastuolu
Müük lubab üht, arendus optimeerib teist ja finantsjuht nõuab kolmandat.
Probleemi ei saa lahendada ühe osakonna sees, sest algpõhjus asub ettevõtte valikutes.
Siin on vaja juhtkonna strateegilist otsust.
Hea juht ei vasta neile viiele olukorrale sama lahendusega.
Kümme märki, et juht lahendab liiga palju probleeme
1. Samad küsimused jõuavad temani korduvalt
Kui juht vastab iga kord samale küsimusele, kuid ei muuda otsustusloogikat teistele kättesaadavaks, pole ta probleemi lahendanud.
Ta on loonud korduva teenuse.
2. Töötajad kirjeldavad olukorda, kuid ei paku oma otsust
Nad ootavad, et juht ütleks, mida teha.
See võib tähendada, et vastutus, otsustusõigus või oodatav tulemus pole piisavalt selge.
3. Juht teab kõigist detailidest rohkem kui vastutav inimene
Kui juht peab iga projekti, kliendi ja protsessi üksikasju ise teadma, et otsuseid teha, pole vastutus tegelikult üle antud.
4. Juhi päev koosneb katkestustest
Kalender võib olla täis planeeritud tööd, kuid suurem osa energiast läheb saabuvate küsimuste, erandite ja kiirete probleemide peale.
Juht töötab ettevõtte reageerimiskeskusena.
5. Pärast juhi sekkumist läheb asi liikuma, kuid ainult korraks
Projekt päästetakse, kuid järgmine projekt jääb samas kohas kinni.
See näitab, et parandati tulemust, mitte selle tekkemehhanismi.
6. Inimesed väldivad otsustamist
Nad koguvad infot, korraldavad koosolekuid ja küsivad kinnitusi.
Probleem ei pruugi olla väheses initsiatiivis. Ettevõte võib olla neile õpetanud, et päris otsused kuuluvad juhile.
7. Juht parandab teiste töö ise ära
See on hetkel kiirem kui tagasiside andmine või inimese õpetamine.
Aja jooksul muutub juht ettevõtte kvaliteedikontrolliks ning töötajad kaotavad võimaluse areneda.
8. Iga kasvusamm suurendab juhtimisprobleemide hulka
Uued kliendid, töötajad ja projektid toovad juhile rohkem küsimusi.
Ettevõtte kasv ei loo võimendust. See kasvatab juhi töölauda.
9. Probleemide lahendamine lükkab edasi olulised otsused
Juht tahaks tegeleda strateegia, võtmeisikute, uue turu või ettevõtte järgmise võimekusega, kuid kiireloomuline töö sööb kogu aja.
Ta lahendab palju probleeme, aga mitte neid, millest sõltub ettevõtte tulevik.
10. Juhi eemalolekul hakkavad probleemid kogunema
Organisatsioon ei lahenda neid. Ta hoiab neid juhi tagasitulekuni.
Sellisel juhul pole juht loonud iseseisvalt toimivat süsteemi. Ta on ise selle keskne osa.
Head juhid liiguvad probleemide lahendamisel viis tasandit kõrgemale
Probleemi saab lahendada mitmel tasandil.
Esimene tasand: kõrvalda vahetu kahju
Klient vajab vastust. Süsteem tuleb tööle saada. Projekt tuleb päästa.
See on vajalik, kuid ei pruugi probleemi lõpetada.
Teine tasand: paranda konkreetne viga
Selgitatakse välja, mis juhtus, ja parandatakse valesti läinud samm.
Probleemi kordumise tõenäosus väheneb, kuid algpõhjus võib veel alles olla.
Kolmas tasand: eemalda tekkepõhjus
Muudetakse protsessi, infoliikumist, kvaliteedikontrolli või tööjaotust nii, et sama viga oleks raskem korrata.
Neljas tasand: vii vastutus õigesse kohta
Määratakse, kes peab selliseid olukordi edaspidi märkama, otsustama ja lahendama.
Inimesele antakse vajalik info, otsustusõigus ja selged piirid.
Viies tasand: küsi, kas seda tööd on üldse vaja
Mõnikord lahendatakse aastaid probleeme protsessis, mille võiks lõpetada, automatiseerida või täielikult ümber kujundada.
Parim lahendus pole alati parem probleemilahendus.
Vahel on see probleemi tekitava töö lõpetamine.
Hea juht ei anna kohe vastust
Kui töötaja tuleb probleemiga, on juhil kiusatus oma kogemuse põhjal kiiresti lahendus öelda.
See säästab praegu aega.
Aga kui eesmärk on kasvatada organisatsiooni võimekust, tasub enne vastamist küsida:
- Mida sina selles olukorras teeksid? - Millist tulemust me saavutada tahame? - Millised on võimalikud valikud? - Millist riski sa kõige olulisemaks pead? - Milline info sul otsustamiseks puudu on? - Kas see otsus kuulub tegelikult sinu rolli? - Millal peaksid selle eskaleerima? - Mida peame muutma, et sama küsimus enam üles ei tuleks?
Juhi ülesanne pole näidata, et ta teab vastust.
Tema ülesanne on suurendada ettevõtte võimet teha häid otsuseid ka ilma temata.
Vastutust ei kasvatata ainult julgustamisega
Juht võib öelda: „Võtke rohkem vastutust.”
Sellel pole suurt mõju, kui ettevõtte süsteem ütleb midagi muud.
Kui eesmärgid muutuvad pidevalt, otsustusõigused on ebaselged ja juht kirjutab inimeste otsused hiljem üle, on vastutuse vältimine ratsionaalne käitumine.
Inimene saab päriselt vastutada siis, kui tal on:
- selge oodatav tulemus; - otsustamiseks vajalik info; - õigus teha kokkulepitud piirides valikuid; - võimekus rolli täita; - nähtav seos tema töö ja ettevõtte eesmärgi vahel; - võimalus eksida ilma, et iga viga võtaks temalt vastutuse tagasi; - kohustus oma otsuste tagajärgedest õppida.
Vastutus pole iseloomuomadus, mida juht saab inimeselt nõuda.
See on suhe inimese võimekuse ja ettevõtte juhtimissüsteemi vahel.
Kõiki probleeme ei saa protsessiga lahendada
Süsteemne juhtimine ei tähenda, et iga olukord tuleb muuta protseduuriks.
Liigne standardiseerimine võib muuta ettevõtte aeglaseks ning vähendada inimeste mõtlemist.
Probleem võib olla protsessis.
Aga see võib olla ka vales strateegias, sobimatus inimeses, liiga keerulises ärimudelis või kliendilubaduses, mida ettevõte ei suuda kasumlikult täita.
Seetõttu peab juht enne lahenduse valimist diagnoosima probleemi tasandi.
Kas tegemist on:
- ühekordse erandiga; - korduva protsessiveaga; - ebaselge vastutusega; - puuduliku võimekusega; - rolli ja inimese sobimatusega; - strateegilise vastuoluga; - tarbetu tööga?
Kui probleemi liik tuvastatakse valesti, ehitatakse vale lahendus.
Mõnikord lisatakse protsess sinna, kus oleks vaja teha raske inimotsus.
Mõnikord vahetatakse inimene välja, kuigi tegelik probleem on segases rollis.
Mõnikord koolitatakse meeskonda, kuigi strateegia ise ei anna neile selget suunda.
Õiged inimesed vähendavad juhi probleemikoormust
Hea juhtimissüsteem ei tööta ilma õigete inimesteta.
Kui kriitilises rollis on inimene, kes ei suuda vajalikul tasemel otsustada või vastutust kanda, jõuavad probleemid ikkagi juhini.
Juht võib protsessi kirjeldada, anda otsustusõiguse ja pakkuda tuge. Kui rolli ning inimese võimekuse vahel puudub sobivus, ei teki soovitud iseseisvust.
See ei tähenda, et inimene on halb.
Ta võib olla tugev teises rollis, teises kasvufaasis või teistsuguse töö puhul.
Hea juht ei lahenda lõputult inimese eest probleeme, mida tema roll peaks suutma kanda.
Ta teeb nähtavaks, kas puudu on selgusest, oskusest, julgusest, otsustusõigusest või sobivusest.
Seejärel lahendab ta õige probleemi.
AI ei muuda head juhtimist automaatseks
AI suudab pakkuda vastuseid, koostada analüüse, kirjutada dokumente ja soovitada tegevusi.
See võib muuta juhi väga kiireks probleemilahendajaks.
Aga kui iga probleem jõuab endiselt juhini ja juht lahendab selle AI abil lihtsalt kiiremini, pole ettevõtte juhtimismudel muutunud.
Juht on endiselt keskne vahendaja.
Nüüd lihtsalt suurema läbilaskevõimega.
AI suurim juhtimisväärtus ei seisne ainult vastuste tootmises. See võib aidata:
- muuta organisatsiooni teadmised kättesaadavaks; - tuvastada korduvaid probleeme; - kirjeldada protsesse; - tuua nähtavale otsuste põhjused; - jälgida varajasi riskisignaale; - anda inimestele otsustamiseks vajalikku konteksti; - vähendada vajadust juhi käest pidevalt samu asju küsida.
AI peaks vähendama organisatsiooni sõltuvust juhist.
Mitte ainult suurendama juhi isiklikku töövõimet.
Lihtne probleemide audit juhile
Vaata ühe nädala jooksul kõiki probleeme, mis jõuavad sinu lauale.
Iga probleemi juures märgi:
- Kas see on ühekordne või korduv?
- Kus see tegelikult alguse sai?
- Kes oleks pidanud seda märkama?
- Kes oleks pidanud selle lahendama?
- Miks see inimene ei otsustanud?
- Kas puudu oli infost, oskusest, vastutusest või otsustusõigusest?
- Kas rollis on õige inimene?
- Milline protsessi või süsteemi muudatus hoiaks kordumise ära?
- Kas seda tegevust on üldse vaja jätkata?
- Milline osa sellest probleemist kuulub päriselt juhile?
Nädala lõpus ei ole kõige olulisem probleemide arv.
Oluline on nende muster.
Kui suur osa küsimustest kordub, tuleb muuta süsteemi.
Kui suur osa otsustest kuulub tegelikult teistele rollidele, tuleb muuta vastutust.
Kui probleemid koonduvad ühe inimese või valdkonna ümber, tuleb vaadata sobivust ja võimekust.
Kui kõik sõltub juhist, tuleb muuta juhtimismudelit.
Hea juhi eesmärk on muuta ennast operatiivsetes probleemides vähem vajalikuks
Juhi mõju ei vähene, kui tema lauale jõuab vähem probleeme.
Vastupidi.
See näitab, et ettevõttes on selgem strateegia, paremad protsessid, nähtavam vastutus, õigemad inimesed ja toimivam otsustamine.
Hea juht ei mõõda oma väärtust selle järgi, mitu tulekahju ta kustutas.
Ta vaatab, miks tulekahjud üldse tekkisid.
Ta ei lahenda iga kord sama probleemi kiiremini.
Ta muudab süsteemi nii, et sama probleem ei vajaks järgmisel korral tema sekkumist.
Ja kui inimesed suudavad probleemid ise lahendada, saab juht lõpuks teha tööd, mida ainult tema saab teha: valida suunda, eemaldada järgmisi kasvupiiranguid ning ehitada ettevõtte tulevast võimekust.
Challeng.ist aitab teha nähtavaks, miks samad probleemid ettevõttes korduvad, millised otsused sõltuvad liiga palju juhist ning kus tuleb muuta strateegiat, protsessi, vastutust või inimest. Me ei piirdu auditi, raporti ega soovitustega. Tavaliselt anname toimiva lahenduse 48 tunni jooksul.
Kui lahendad juhina igal nädalal samu probleeme ja tunned, et ilma sinuta jäävad asjad seisma, saada mulle see üks konkreetne probleem.
Võimalik, et sa ei pea seda järgmisel korral kiiremini lahendama.
Sa pead tegema nii, et see ei jõuaks enam sinuni.
Mikk OrglaanChalleng.ist