Põhimõtted

Paljud juhid näevad enda väärtust otsustamises.

Nende juurde jõuavad olulised kliendid, hinnad, värbamised, projektide prioriteedid, investeeringud ja probleemid.

Juht kuulab, analüüsib ja otsustab.

Mida rohkem ettevõte kasvab, seda rohkem otsuseid temani jõuab. Juhi kalender täitub ning tema tööpäev muutub üheks pikaks küsimuste ja kinnituste reaks.

Väljast vaadates võib see näida tugeva juhtimisena.

Tegelikult võib ettevõte olla ehitatud ühe inimese otsustusvõime ümber.

Kui juht peab ise tegema kõik olulised otsused, pole ta loonud tugevat organisatsiooni.

Ta on loonud süsteemi, mille maksimaalne kiirus on võrdne tema enda aja, tähelepanu ja infoga.

Hea juht ei tee ettevõttes kõige rohkem otsuseid.

Ta loob tingimused, milles õiged inimesed saavad teha häid otsuseid ka siis, kui teda ruumis ei ole.

Otsuste arv ei näita juhi mõju

Juht võib teha päevas kümneid otsuseid ning olla ettevõtte suurim pudelikael.

Ta kinnitab hindu, vaatab üle pakkumisi, lahendab töötajatevahelisi küsimusi, jagab prioriteete ja sekkub kliendiprobleemidesse.

Kõik liigub.

Aga ainult siis, kui juht on kättesaadav.

Tema puhkusel olles hakkavad otsused kogunema. Inimesed lükkavad vastutust edasi või saadavad juhile sõnumeid. Mõni otsus tehakse ära, kuid hiljem muudetakse see ümber.

Organisatsioon õpib kiiresti, et kõige turvalisem on oodata.

Juht võib arvata, et inimesed pole iseseisvad.

Tegelikult on ettevõte õpetanud neile, et iseseisev otsustamine ei ole päriselt nende roll.

Juhi väärtus ei seisne seega otsuste koguses.

Tema mõju tuleb sellest, kas ettevõtte otsustusvõime kasvab koos inimeste arvuga või jääb endiselt ühe inimese sisse.

Kui kõik otsused jõuavad juhini, on tavaliselt puudu selgus

Inimesed ei küsi juhilt alati sellepärast, et nad ei oska otsustada.

Nad võivad küsida, sest ettevõttes pole selge:

• milline tulemus on kõige olulisem;
• millised prioriteedid kehtivad;
• milline risk on lubatud;
• kes vastutab;
• milliseid otsuseid võib inimene ise teha;
• millal tuleb teised kaasata;
• milline klient on ettevõttele õige;
• millal võib standardist erandi teha.

Kui need vastused puuduvad, on juhilt küsimine ratsionaalne.

Tema peas asub kontekst, mida organisatsioonil pole.

Juht tunneb kliendi ajalugu, rahalist olukorda, varasemaid kokkuleppeid, strateegilisi plaane ja omanike ootusi.

Töötaja näeb ainult väikest osa tervikust.

Probleem ei ole selles, et juht teab liiga palju.

Probleem on selles, et ettevõtte õigeks juhtimiseks vajalik teadmine pole organisatsiooni teistele osadele kättesaadav.

Tegevuste delegeerimine ei ole otsustamise delegeerimine

Paljud juhid ütlevad, et nad delegeerivad.

Tegelikult annavad nad ära tegevused, kuid jätavad endale kõik valikud.

Töötaja võib koostada pakkumise, kuid juht kinnitab hinna.

Projektijuht võib koostada plaani, kuid juht otsustab prioriteedid.

Valdkonnajuht võib värbamist korraldada, kuid tegevjuht peab kõik kandidaadid heaks kiitma.

Turundus võib teha kampaania, kuid iga sõnum vajab juhi ülevaatust.

Sellises süsteemis ei saa inimene päriselt tulemuse eest vastutada.

Ta vastutab töö ettevalmistamise eest.

Lõplik otsus ja selle tagajärg jäävad juhile.

Mida rohkem tegevusi delegeeritakse, seda rohkem otsuseid juhi lauale jõuab.

Juht võib olla veel rohkem ülekoormatud kui enne delegeerimist.

Päris delegeerimine tähendab, et koos tööga liigub ka õigus teha kokkulepitud piirides otsuseid.

Hea otsus vajab konteksti

Juht ei saa lihtsalt öelda: „Otsustage ise.”

Kui inimesed ei tea ettevõtte eesmärki, piiranguid ja otsustamise loogikat, sünnivadki erinevad otsused.

Müük eelistab tehingu võitmist.

Finants marginaali.

Tootearendus tehnilist kvaliteeti.

Operatsioonid standardiseerimist.

Klienditugi kliendi kiiret rahustamist.

Kõik võivad enda vaatenurgast õiged olla.

Hea juht teeb nähtavaks konteksti, mille alusel saab nende vahel valida:

• Milline klient on ettevõttele õige?
• Milline tulemus on praegu kõige olulisem?
• Millist riski oleme valmis võtma?
• Milline kvaliteeditase on minimaalne?
• Millal on kiirus tähtsam kui täiuslikkus?
• Millise hinnaga ei ole tehing enam mõistlik?
• Millest me teadlikult loobume?

Mida selgem on kontekst, seda vähem peab juht järgmisi otsuseid ise tegema.

Otsustusõigus peab asuma info lähedal

Parim otsus ei sünni alati organisatsiooni kõige kõrgemal tasandil.

Sageli on kõige parem info kliendiga suhtleval inimesel, tööd tegeval spetsialistil või probleemi vahetult nägeval juhil.

Kui otsus liigub mitme tasandi võrra üles, kaob osa kontekstist.

Töötaja koostab kokkuvõtte.

Juht tõlgendab seda.

Tegevjuht näeb vaid väikest osa algsest olukorrast.

Samal ajal kulub aega.

Klient ootab.

Projekt seisab.

Otsustusõigus peaks asuma võimalikult lähedal kohale, kus on vajalik teadmine ja kus otsuse mõju esimesena nähtavaks muutub.

See ei tähenda kontrolli täielikku kaotamist.

Tuleb määratleda:

• millise suuruse või riskiga otsuse võib inimene ise teha;
• millal on vaja teise valdkonna sisendit;
• millal peab otsus liikuma järgmisele tasandile;
• milline otsus tuleb dokumenteerida;
• milline tulemus näitab, kas valik töötas.

Hea organisatsioon ei vii kõiki otsuseid alla.

Ta viib iga otsuse õigele tasandile.

Juht ei tohiks delegeerida kõike

Tugev otsustussüsteem ei tähenda, et tegevjuht loobub enda vastutusest.

Mõned otsused peavadki jääma juhile.

Näiteks:

• ettevõtte strateegiline suund;
• põhilised valikud ja loobumised;
• kapitali ja kriitiliste ressursside jaotus;
• juhtkonna võtmeisikud;
• ettevõtte kultuuri piirid;
• vastuvõetava riski tase;
• ettevõtte olemasolu ohustavad otsused.

Neid otsuseid võib ette valmistada koos teistega.

Lõplikku vastutust ei saa tegevjuht ära anda.

Aga kui kõik operatiivsed ja parandatavad otsused jõuavad samuti temani, ei jää tal enda päris töö jaoks enam aega.

Juht teeb siis palju otsuseid, kuid ei tee piisavalt neid väheseid otsuseid, millest sõltub kogu ettevõtte suund.

Parandatavaid otsuseid ei peaks juht enda käes hoidma

Kõik otsused ei ole sama riskiga.

Mõne otsuse tagajärg on väike ja kergesti parandatav.

Teine võib olla kallis, pöördumatu või ettevõtte mainet kahjustav.

Kui juht nõuab mõlemale sama kinnitustaset, muutub organisatsioon aeglaseks.

Parandatav otsus võib olla näiteks:

• väikese kampaania sõnum;
• piiratud kliendierand;
• meeskonna tööjaotus;
• tööriista väike seadistus;
• katse uue protsessiga;
• piiratud eelarve kasutamine.

Selliste otsuste kaudu õpivad inimesed otsustama.

Kui juht teeb ka need otsused ise, ei arene organisatsiooni otsustusvõime kunagi.

Juht saab küll lühiajaliselt enda eelistatud tulemuse.

Pikas vaates jäävad teised inimesed sõltuvaks.

Hea juht ei küsi iga otsuse puhul ainult, kas ta suudaks ise paremini otsustada.

Ta küsib ka, kus peab ettevõtte otsustusvõime poole aasta pärast asuma.

Inimesed õpivad otsustama ainult otsustades

Juht võib oodata, et inimene tõestaks enne otsustusvõimet ja alles siis anda talle otsustusõiguse.

Aga ilma päris otsusteta ei saa inimene vajalikku kogemust omandada.

Vaja on järkjärgulist vastutuse kasvu.

Alguses võib töötaja:

• koguda info ja pakkuda variandid;
• soovitada otsust koos põhjendusega;
• teha otsuse juhi eelneval kinnitamisel;
• otsustada ise kokkulepitud piirides;
• teavitada juhti pärast otsust;
• kanda lõpuks terviklikku tulemusvastutust.

Juhi ülesanne ei ole inimest lõputult kontrollida.

Ta peab nägema, millist tuge inimene järgmise otsustustaseme kandmiseks vajab.

Otsustamine on kompetents.

Seda saab arendada ainult siis, kui süsteem lubab inimesel päriselt valida ja enda valiku tagajärjest õppida.

Juht peab taluma teistsugust head otsust

Üks suurimaid delegeerimise takistusi ei ole töötajate vähene kompetents.

See on juhi raskus aktsepteerida lahendust, mida tema ise poleks valinud.

Inimene võib jõuda hea tulemuseni teise meetodi, suhtlusstiili või tööjärjekorraga.

Kui juht muudab kõik teistsugused otsused enda eelistuse järgi ümber, õpib meeskond, et otsustusõigus oli näiline.

Edaspidi ei otsita enam parimat lahendust.

Otsitakse lahendust, mis juhile meeldib.

Hea juht peab eristama:

• otsust, mis on päriselt halb;
• otsust, mis rikub kokkulepitud piire;
• otsust, mille risk on liiga suur;
• otsust, mis on lihtsalt teistsugune kui tema enda valik.

Kui tulemus vastab eesmärgile ja risk jääb lubatud piiridesse, ei peaks juht sekkuma ainult meetodi erinevuse tõttu.

Vastasel juhul delegeerib ta töö, kuid mitte usaldust.

Iga ümber tehtud otsus peab muutuma õppimiseks

Juht peab mõnikord töötaja otsuse ümber tegema.

Olukord võib sisaldada infot, mida töötajal polnud. Risk võib olla suurem, kui esialgu tundus. Otsus võib minna vastuollu strateegia või kokkuleppega.

Aga ainult otsuse muutmisest ei piisa.

Tuleb selgitada:

• milline info jäi puudu;
• milline põhimõte otsust mõjutas;
• millist riski töötaja ei arvestanud;
• millises olukorras võiks tema valik olla õige;
• kuidas sarnast otsust järgmine kord iseseisvalt teha.

Kui juht lihtsalt parandab tulemuse ära, ei kasva organisatsiooni võimekus.

Sama küsimus jõuab järgmine kord uuesti temani.

Juht saab töö kiiresti lahendatud, kuid ehitab endale tulevikku uue ülesande.

Head otsused vajavad head infot

Otsustusõiguse andmisest pole kasu, kui vajalik info jääb juhtide või teiste osakondade kätte.

Inimene ei saa teha head hinnastamisotsust, kui ta ei tea kliendi teenindamise tegelikku kulu.

Ta ei saa juhtida projekti tähtajaks, kui ressursimuutused jõuavad temani hilja.

Ta ei saa vastutada kliendikogemuse eest, kui korduvad probleemid pole nähtavad.

Ta ei saa valida õiget klienti, kui ettevõtte kasumlikkus kliendigruppide lõikes on teadmata.

Otsustusvõime skaleerimine vajab info skaleerimist.

See tähendab:

• ühiseid definitsioone;
• usaldusväärseid andmeid;
• nähtavaid eesmärke;
• otsuste jaoks sobivaid mõõdikuid;
• kiiret tagasisidet;
• infot, mis jõuab õige inimeseni õigel ajal.

Kui kogu oluline info jõuab esmalt juhi raportisse, jääb ka otsustamine loomulikult juhi juurde.

Vastutus ja otsustusõigus peavad liikuma koos

Ettevõtted annavad inimestele sageli vastutuse, kuid jätavad otsused juhtidele.

Seejärel ollakse pettunud, et inimesed ei võta piisavalt vastutust.

Tulemusvastutus vajab vähemalt nelja asja:

1. Selget tulemust.

1. Õigust teha selle saavutamiseks vajalikke otsuseid.

1. Ligipääsu infole ja ressurssidele.

1. Võimalust mõjutada inimesi ning protsesse, millest tulemus sõltub.

Kui inimene ei kontrolli ühtegi olulist hooba, ei ole ta tulemuse omanik.

Ta on inimene, kellelt juht saab tulemuse puudumisel selgitust küsida.

Hea juht ei jaga lihtsalt ülesandeid.

Ta ehitab loogilised vastutusalad, mille sees inimesel on võimalik päriselt õnnestuda.

Ettevõtte kultuur määrab, kas inimesed julgevad otsustada

Otsustusõigus võib olla ametlikult antud, kuid inimesed ei kasuta seda.

Põhjus võib olla varasemas kogemuses.

Kui vea teinud inimene saab avalikult karistada, muutub ootamine turvalisemaks kui otsustamine.

Kui halva uudise toojat süüdistatakse, hakatakse probleeme varjama.

Kui juht teeb kõik otsused hiljem ümber, õpitakse kinnitust küsima.

Kui edukat iseseisvat otsust ei märgata, kuid iga viga saab palju tähelepanu, saab organisatsioon selge sõnumi: ära riski.

Hea otsustamiskultuur ei tähenda, et vigadel pole tagajärgi.

See tähendab, et parandatavat viga kasutatakse õppimiseks ning hooletust, korduvat kokkuleppe rikkumist ja lubamatu riski võtmist käsitletakse teisiti.

Inimesed peavad teadma, millist eksimist ettevõte õppimise osana talub ja milline piir on päriselt olemas.

Kuidas aru saada, et juht on muutunud otsustamise pudelikaelaks?

Ohumärgid on näiteks:

• inimesed ootavad ka väikeste otsustega juhi kinnitust;
• juhi äraolekul töö aeglustub või peatub;
• samad küsimused jõuavad korduvalt juhi lauale;
• juhid on ülekoormatud, kuid meeskonnad ei tegutse iseseisvalt;
• ettevõttes on palju juhte, kuid vähe päris otsustusõigust;
• inimesed valmistavad rohkem otsuseid ette, kui neid ise teevad;
• juht osaleb peaaegu kõikides olulistes kliendi- ja projektikohtumistes;
• otsuste põhjus asub juhi peas, mitte ühistes põhimõtetes;
• inimesed keskenduvad juhi eelistuse äraarvamisele;
• probleemid kuhjuvad kiiremini, kui juht jõuab neid lahendada;
• uue juhi palkamine suurendab tegevjuhi koormust;
• töötajad ütlevad: „Ootame, mida juht arvab.”

Need märgid ei tähenda automaatselt, et juht on liiga kontrolliv.

Need näitavad, et ettevõtte otsustusvõime pole veel organisatsiooni sisse ehitatud.

Kuidas luua ettevõte, mis teeb häid otsuseid ilma juhita?

1. Tee ettevõtte suund üheselt arusaadavaks

Inimesed peavad teadma, millist klienti, väärtust ja tulemust otsused teenivad.

2. Määra otsuste omanikud

Iga oluline korduv otsus peab kuuluma konkreetsele rollile, mitte ebamääraselt juhtkonnale.

3. Pane paika otsustamise piirid

Milline summa, risk, kliendimõju või pöördumatus nõuab järgmise taseme kaasamist?

4. Anna otsustajale vajalik info

Vastutus ilma kontekstita toodab juhuslikke valikuid.

5. Erista parandatavad ja pöördumatud otsused

Esimesed tuleb viia tööle lähemale. Teised vajavad rohkem kontrolli.

6. Aruta otsuse loogikat, mitte ainult tulemust

Hea tulemus võib tulla halvast otsusest ja halb tulemus heast otsusest. Organisatsioon peab õppima mõlemast.

7. Ära võta vastutust esimese vea järel tagasi

Muidu õpetad inimesele, et otsustusõigus kestab ainult seni, kuni ta pole veel midagi valesti teinud.

8. Mõõda otsuste kiirust ja kvaliteeti

Kui kaua otsus ootab? Kui sageli tuleb seda ümber teha? Kas sama probleem kordub?

9. Muuda korduvad juhiküsimused süsteemiks

Kui sama otsus jõuab juhini kolmandat korda, tuleb tõenäoliselt luua põhimõte, piir või selgem vastutus.

Hea juht muudab enda igapäevase sekkumise vähem vajalikuks

See ei vähenda juhi tähtsust.

See muudab tema mõju suuremaks.

Selle asemel, et lahendada järjest rohkem üksikjuhtumeid, ehitab ta süsteemi, milles tuhanded tulevased otsused sünnivad paremini.

Ta loob:

• selgema strateegia;
• paremad otsustuspõhimõtted;
• loogilisemad vastutusalad;
• kiirema info liikumise;
• tugevamad juhid;
• õppiva tagasisidesüsteemi.

Juhi töö ei ole olla ettevõtte kõige targem inimene igas olukorras.

Tema töö on teha nii, et ettevõtte kogu tarkus jõuaks õigel ajal õigesse otsusesse.

Juhtimise lõpptulemus on organisatsiooni iseseisev võimekus

Kui ettevõte töötab hästi ainult siis, kui juht on pidevalt kohal, ei ole juht loonud tugevat organisatsiooni.

Ta on loonud endast sõltuva süsteemi.

Tugevas ettevõttes ei pea töötajad iga päev juhilt küsima, mida teha.

Nad mõistavad eesmärki, vastutust ja otsustamise piire. Vajalik info on kättesaadav. Probleemid liiguvad kiiresti õigesse kohta ning otsuse mõju jõuab õppimisena süsteemi tagasi.

Juht jääb vastutama ettevõtte suuna, võtmevalikute ja kriitiliste riskide eest.

Aga tema väärtus ei tule enam sellest, et kõik otsused läbivad teda.

Tema väärtus tuleb sellest, et organisatsioon suudab ka ilma temata teha järjest rohkem häid otsuseid.

Juhtimise kvaliteeti ei näita see, kui palju probleeme juht isiklikult lahendab.

Seda näitab, kui harva vajab ettevõte tema sekkumist probleemidesse, mille lahendamise võime peaks juba organisatsioonis olemas olema.

Mikk Orglaan

Challeng.ist