Põhimõtted

Paljud ettevõtted alustavad kultuuri kujundamist väärtuste sõnastamisest.

Juhtkond peab töötoa. Valitakse mõned head sõnad. Tulemuseks on väärtused nagu avatus, koostöö, hoolivus, kliendikesksus, vastutus ja innovatsioon.

Need pannakse kodulehele, töökuulutustesse ja kontori seinale.

Aga ettevõtte kultuur ei teki sellest, milliseid sõnu organisatsioon enda kohta kasutab.

Kultuur tekib sellest, milliseid otsuseid ettevõttes korduvalt tehakse.

Kas tähtajast olulisem on kvaliteet või vastupidi?

Kas hea müügitulemus vabandab halba käitumist?

Kas inimene tohib juhi otsuse kahtluse alla seada?

Kas probleemi varajast väljatoomist hinnatakse või karistatakse?

Kas klientidele antud lubadused on tähtsamad kui töötajate realistlik töökoormus?

Kas eksimuse järel otsitakse süüdlast või parandatakse süsteemi?

Nendele küsimustele ei vastata väärtuste nimekirjaga.

Neile vastatakse iga päev päris otsustega.

Kultuur on korduv vastus keerulisele valikule

Väärtustest on lihtne rääkida olukorras, kus need midagi ei maksa.

Kõik ettevõtted tahavad olla ausad, hoolivad ja kliendikesksed.

Tegelik väärtus muutub nähtavaks siis, kui tekib valik kahe olulise asja vahel.

Kas öelda kliendile ausalt, et tähtaega ei saavutata, või loota, et meeskond päästab olukorra ületundidega?

Kas loobuda suurest kliendist, kelle käitumine kahjustab töötajaid?

Kas lõpetada koostöö tugeva tulemustegijaga, kes mürgitab meeskonda?

Kas tunnistada investorile, et plaan ei tööta?

Kas peatada müük, kuni kvaliteediprobleem on lahendatud?

Kui ettevõte valib surve all alati raha, kiiruse või juhi mugavuse, muutub see tema tegelikuks kultuuriks.

Pole oluline, millised väärtused on seinal.

Kultuur on see, mida ettevõte teeb siis, kui väärtuse järgimine muutub ebamugavaks.

Töötajad usuvad käitumist rohkem kui sõnu

Uus töötaja võib esimesel nädalal kuulda ettevõtte väärtustest.

Ta saab sisseelamismaterjalid, osaleb kultuurikohtumisel ja kuuleb juhilt, et siin väärtustatakse iseseisvust.

Seejärel teeb ta esimese iseseisva otsuse.

Juht muudab selle ilma selgituseta ümber ja ütleb, et järgmine kord tuleb enne kinnitust küsida.

Töötaja sai kultuuri kohta palju tugevama õppetunni kui ükski esitlus suudaks anda.

Ta õppis, et iseseisvus on lubatud ainult seni, kuni tema otsus ühtib juhi omaga.

Inimesed jälgivad:

• kelle arvamust kuulatakse;
• kes saab otsustada;
• kellele antakse andeks;
• keda edutatakse;
• mille eest tunnustatakse;
• milliseid probleeme juhtkond ignoreerib;
• milline käitumine toob edu;
• mis juhtub inimesega, kes ütleb midagi ebamugavat.

Nende tähelepanekute põhjal kujuneb arusaam sellest, kuidas ettevõttes päriselt toime tulla.

Kultuuri ei õpita peamiselt sellest, mida juht ütleb.

Seda õpitakse sellest, mida juht teeb pärast seda, kui keegi tema sõnu päriselt usub.

Kes saab ettevõttes edasi, näitab tegelikke väärtusi

Üks kõige tugevamaid kultuuri kujundavaid otsuseid on see, keda edutatakse.

Ettevõte võib rääkida koostööst, kuid edutada inimest, kes saavutab tulemuse teiste arvelt.

Ta võib rääkida vastutusest, kuid anda suurema rolli inimesele, kes oskab ebaõnnestumisi hästi põhjendada.

Ta võib rääkida avatusest, kuid soosida neid, kes juhile harva vastu vaidlevad.

Ta võib rääkida inimeste arendamisest, kuid edutada tugevaima spetsialisti juhiks ilma tema juhtimisvõimet hindamata.

Edutamine ütleb kogu organisatsioonile, milline käitumine päriselt tasub ära.

Iga töötaja vaatab, millised omadused viivad ettevõttes suurema mõju, palga ja otsustusõiguseni.

Kui edutamisotsused on väärtustega vastuolus, kohanduvad inimesed otsuste, mitte sõnade järgi.

Keda ettevõte alles hoiab, kujundab kultuuri sama palju kui see, keda ta palkab

Kultuuri ei määra ainult värbamine.

Seda kujundab ka käitumine, mida ettevõte on valmis taluma.

Tugev müügiinimene võib tuua palju käivet, kuid anda klientidele lubadusi, mida ülejäänud ettevõte täita ei suuda.

Kogenud spetsialist võib olla tehniliselt asendamatu, kuid kohelda kolleege halvasti.

Juht võib saavutada numbrid, kuid põletada enda meeskonna läbi.

Kui juhtkond jätab sellise käitumise tulemuslikkuse tõttu tähelepanuta, teeb ta kultuuriotsuse.

Ta ütleb organisatsioonile, et mõned inimesed ei pea ühiseid põhimõtteid järgima, kui nende otsene tulemus on piisavalt väärtuslik.

See otsus ei mõjuta ainult ühte inimest.

Teised õpivad, et käitumisstandard pole päris standard. Nad kas kohanduvad, vaikivad või lahkuvad.

Sageli lahkuvad esimesena just need, kellel on alternatiive ja kes ei taha sellises süsteemis töötada.

Juhtkond hoiab alles ühe „asendamatu” inimese ning kaotab tema tõttu mitu teist tugevat töötajat.

Halbade uudiste liikumine näitab ettevõtte tegelikku avatust

Peaaegu kõik juhid ütlevad, et tahavad probleeme varakult teada.

Tegelik kultuur selgub siis, kui keegi toob halva uudise.

Kas juht küsib, mida saame sellest õppida?

Või hakkab ta otsima, kes eksis?

Kas inimene saab aususe eest tunnustust?

Või muutub tema edasine töö ebamugavamaks?

Kas probleemi avalikuks tegemine toob kiire abi?

Või lisanduvad koosolekud, kontroll ja vajadus enda kaitsmiseks?

Kui halva uudise toojat koheldakse probleemina, õpib organisatsioon kiiresti probleeme peitma.

Info liigub üles alles siis, kui seda pole enam võimalik varjata.

Juhtkond võib arvata, et ettevõttes on kõik korras, sest keegi ei räägi probleemidest.

Tegelikult võib ettevõte olla loonud kultuuri, kus vaikimine on kõige turvalisem valik.

Avatud kultuur ei tähenda, et inimesed räägivad palju.

See tähendab, et olulisel infol on võimalik liikuda ilma, et selle tooja peaks kartma enda positsiooni pärast.

Mõõdikud ja tasustamine kujundavad kultuuri kiiremini kui väärtuste töötoad

Inimesed teevad seda, mille järgi nende tulemust hinnatakse.

Kui müüki mõõdetakse ainult käibe järgi, hakkab müük optimeerima käivet.

Isegi siis, kui selle tulemusena tulevad ettevõttesse valed kliendid, liiga suured lubadused ja kahjumlikud projektid.

Kui kliendituge hinnatakse vastamiskiiruse järgi, muutuvad vastused kiiremaks.

See ei tähenda tingimata, et kliendi probleem saab lahendatud.

Kui juhte hinnatakse ainult osakonna kulude järgi, hakkavad nad vähendama kulusid ka siis, kui see suurendab teise osakonna töökoormust.

Kui töötajatelt oodatakse innovatsiooni, kuid ebaõnnestunud katsed kahjustavad nende tulemusvestlust, lõpeb katsetamine kiiresti.

Mõõdik on ettevõtte otsus selle kohta, millist käitumist ta tahab rohkem näha.

Tasustamine on otsus selle kohta, milline tulemus on organisatsiooni jaoks väärtuslik.

Kui need otsused ei ühti välja öeldud väärtustega, kaotavad väärtused alati.

Eelarve näitab, mida ettevõte tegelikult oluliseks peab

Ettevõte võib nimetada inimesi enda kõige olulisemaks varaks.

Aga kas juhtide arendamiseks, töötajate sisseelamiseks ja toimivate töövahendite loomiseks on päriselt aega ning raha?

Ettevõte võib rääkida kliendikesksusest.

Aga kas korduvate kliendiprobleemide algpõhjuse parandamine jõuab tootearenduse prioriteetidesse?

Ettevõte võib väärtustada kvaliteeti.

Aga kas kvaliteedikontrollile on jäetud piisavalt aega või surutakse iga projekt välja esimesel võimalikul hetkel?

Ettevõte võib rääkida innovatsioonist.

Aga kas uute ideede kontrollimiseks on eraldi ressurssi või peavad inimesed seda tegema õhtuti põhitegevuse kõrvalt?

Eelarve ja inimeste aeg näitavad väärtusi palju täpsemalt kui sõnastus kodulehel.

Kui millelegi ei anta raha, aega ega vastutajat, ei ole see ettevõtte prioriteet.

See võib olla soov.

Kultuur sünnib aga sellest, mida organisatsioon järjepidevalt rahastab ja mille tegemiseks ta ruumi loob.

Juhi kalender on kultuuridokument

Töötajad jälgivad ka seda, millele juhid enda aega kasutavad.

Kui juht räägib strateegilise mõtlemise tähtsusest, kuid veedab kogu aja operatiivseid detaile kontrollides, saab organisatsioon aru, et detaile peetakse olulisemaks.

Kui juht rõhutab inimesi, kuid tühistab pidevalt üks-ühele kohtumisi, on sõnum selge.

Kui juht nõuab tähtaegadest kinnipidamist, kuid ise otsuseid õigel ajal ei tee, õpivad inimesed, et vastutus kehtib erinevatel tasanditel erinevalt.

Kui juht ütleb, et probleemidest tuleb kiiresti rääkida, kuid talle pole võimalik aega saada, liiguvad probleemid mujale või jäävad peitu.

Juhi tähelepanu näitab organisatsioonile, milline teema on päriselt tähtis.

Kultuur ei teki ainult suurtest otsustest.

Ta tekib ka sellest, milliseid väikeseid valikuid juhid iga nädal järjepidevalt teevad.

Erandid paljastavad kultuuri tegelikud piirid

Ettevõttes võib olla selge reegel, kuid siis tekib oluline klient, kiire tähtaeg või tugev töötaja.

Kas reegel kehtib endiselt?

Mõnikord on erand vajalik. Kõiki olukordi ei saa ühe standardiga lahendada.

Aga erand peab olema teadlik otsus, mille mõju mõistetakse.

Kui olulise kliendi pärast nõutakse meeskonnalt korduvalt ületööd, muutub erand töökorralduseks.

Kui parim müüja võib kokkuleppeid rikkuda, muutub erand tema privileegiks.

Kui juhid ei pea järgima samu suhtlemisstandardeid nagu ülejäänud inimesed, tekib ettevõttesse kaks kultuuri.

Erand ei mõjuta ainult konkreetset olukorda.

Ta õpetab kõigile, millal ettevõtte väärtused enam ei kehti.

Üks erand ei pruugi kultuuri muuta.

Korduv erand muutub tegelikuks reegliks.

Kiirus, kvaliteet ja hoolivus vajavad valikute loogikat

Ettevõtte väärtused lähevad paratamatult vahel omavahel konflikti.

Kliendikesksus võib minna vastuollu töötajate heaoluga.

Kiirus võib minna vastuollu kvaliteediga.

Avatus võib minna vastuollu konfidentsiaalsusega.

Iseseisvus võib minna vastuollu riskikontrolliga.

Koostöö võib minna vastuollu kiire otsustamisega.

Sellepärast ei piisa väärtuste nimetamisest.

Juhtkond peab selgitama, kuidas teha valik siis, kui kaks head põhimõtet ei ole korraga täielikult saavutatavad.

Näiteks:

• Millal võib tähtaja nimel kvaliteedist loobuda?
• Millal tuleb kliendile öelda ei?
• Millise otsuse võib töötaja ise teha ja millal peab ta teised kaasama?
• Millist viga võib katsetamisel aktsepteerida?
• Millise riski puhul on vajalik täiendav kontroll?
• Kas kõrge tulemus vabandab halba käitumist?

Need vastused kujundavad otsustamiskultuuri.

Ilma nendeta tõlgendab iga inimene väärtusi enda moodi.

Kultuur tekib pretsedentidest

Organisatsioon mäletab olulisi juhtumeid.

Mida tegi juht siis, kui suur klient käitus töötajaga halvasti?

Kuidas reageeriti suurele veale?

Mis juhtus juhiga, kelle meeskond saavutas tulemused läbipõlemise hinnaga?

Kas ettevõte tunnistas kliendile enda eksimust?

Kas projekt lõpetati, kui selgus, et see ei loo väärtust?

Nendest juhtumitest saavad lood, mida organisatsioonis edasi räägitakse.

„Meil oli kord selline olukord ja juht otsustas nii.”

Need lood aitavad inimestel tulevikus ennustada, milline otsus on ettevõttes õige.

Üks päris otsus võib kujundada kultuuri rohkem kui terve väärtuste käsiraamat.

Seetõttu peaks juht mõistma, et eriti nähtaval või keerulisel hetkel tehtud otsus ei lahenda ainult ühte olukorda.

Ta loob pretsedendi.

Kultuuri ei saa delegeerida personaliosakonnale

Personalijuht saab aidata väärtusi sõnastada, juhtidele tööriistu anda, käitumist mõõta ja probleemidele tähelepanu juhtida.

Aga ta ei saa juhtkonna eest kultuuri luua.

Kui tegevjuht talub halba käitumist, ei saa personalijuht seda väärtuste töötoaga parandada.

Kui valdkonnajuhid annavad vastutuse asemel detailseid käske, ei muuda iseseisvuse koolitus ettevõtte tegelikku tööviisi.

Kui preemiasüsteem väärtustab ainult lühiajalist numbrit, ei loo sisekommunikatsioon pikaajalist mõtlemist.

Kultuur kujuneb kõikides juhtimisotsustes:

• keda palgatakse;
• keda edutatakse;
• kellel lastakse lahkuda;
• mille eest makstakse;
• milliseid projekte rahastatakse;
• kellele antakse otsustusõigus;
• millist käitumist parandatakse;
• mida vaikitakse maha;
• milliseid tulemusi mõõdetakse.

Need otsused kuuluvad juhtidele.

Personaliosakond saab aidata neil teha paremaid otsuseid.

Ta ei saa nende eest vastutada.

Kultuurimuutus ei alga uute väärtuste kirjutamisest

Kui ettevõtte kultuur ei toeta enam tema eesmärki, korraldatakse sageli uus väärtuste projekt.

Sõnad uuendatakse.

Tehakse sisekampaania.

Juhid räägivad muutusest.

Aga kui otsustamise loogika ei muutu, jääb kultuur samaks.

Kultuurimuutus nõuab teistsuguseid korduvaid otsuseid.

Kui soovitakse rohkem vastutust, tuleb anda inimestele päris otsustusõigus.

Kui soovitakse avatust, tuleb halva uudise toojat kuulata, mitte karistada.

Kui soovitakse koostööd, ei saa osakondade mõõdikud neid üksteise vastu suunata.

Kui soovitakse innovatsiooni, tuleb anda katsetamiseks aega ja aktsepteerida osa ebaõnnestumisi.

Kui soovitakse hoolivust, ei saa kroonilist ületööd käsitleda pühendumisena.

Kui soovitakse kvaliteeti, tuleb lõpetada projekt, mille tähtaeg võimaldab ainult halba tulemust.

Uut kultuuri ei saa välja kuulutada.

Seda tuleb uute otsustega tõestada seni, kuni inimesed usuvad, et muutus on päris.

Kuidas muuta väärtused otsusteks?

Väärtus muutub kasutatavaks alles siis, kui see aitab teha keerulist valikut.

Selleks tuleb iga väärtuse juures vastata neljale küsimusele.

1. Millist käitumist see väärtus tähendab?

„Vastutus” võib tähendada, et inimene toob probleemi välja koos lahendusvariantidega ega oota, kuni keegi teine olukorda märkab.

2. Millist käitumist see välistab?

„Avatus” võib tähendada, et olulist riski ei peideta isegi siis, kui selle avalikustamine muudab enda tulemuse halvemaks.

3. Millises otsuses peab väärtus nähtavaks muutuma?

„Kliendikesksus” peab mõjutama tooteprioriteete, müügilubadusi ja probleemide lahendamise kiirust.

4. Millist hinda oleme valmis selle väärtuse eest maksma?

Kui ettevõte ei ole valmis väärtuse nimel loobuma rahast, kiirusest, mugavusest või mõnest tugevast inimesest, pole veel selge, kas tegemist on päris väärtuse või ilusa sooviga.

Juhtkond peaks auditeerima otsuseid, mitte sõnu

Kui juht tahab aru saada ettevõtte tegelikust kultuurist, ei peaks ta alustama väärtuste küsimustikust.

Ta võiks vaadata viimase kuue kuu päris otsuseid.

• Keda edutati ja miks?
• Milline käitumine jäi tagajärjeta?
• Mille tõttu inimesed lahkusid?
• Milliseid projekte rahastati?
• Millised probleemid lükati edasi?
• Kuidas reageeriti vigadele?
• Kas kliendile öeldi kunagi ei?
• Kes sai otsustusõigust juurde?
• Mille eest inimesi tunnustati?
• Millise eesmärgi nimel lubati ületööd?
• Kas halvad uudised jõudsid juhini vara või hilja?
• Millistes olukordades väärtustele erand tehti?

Nende vastuste põhjal saab ettevõtte tegeliku kultuuri üsna täpselt kirjeldada.

Mitte sellisena, millisena juhtkond tahab seda näha.

Sellisena, nagu inimesed seda iga päev kogevad.

Väärtused on vajalikud ainult siis, kui need muudavad otsust

Väärtused võivad olla väga kasulikud.

Need annavad inimestele ühise loogika olukordades, kus juhendit pole ja juht pole kõrval.

Aga selleks peavad väärtused olema piisavalt selged, et nende põhjal saaks päriselt valida.

Kui väärtus ei muuda ühtegi otsust, pole tal ettevõtte juhtimises suurt mõju.

Ta on kirjeldus sellest, millised inimesed tahaksid olla.

Kultuur on kirjeldus sellest, kuidas nad tegelikult käituvad.

Ettevõtte kultuur ei sünni päeval, mil väärtused kinnitatakse.

Ta sünnib järgmisel päeval, kui väärtuse järgimine muutub ebamugavaks ja juht peab otsustama, kas see kehtib ka nüüd.

Iga selline otsus ütleb organisatsioonile, milline ettevõte see päriselt on.

Mikk Orglaan

Challeng.ist