Põhimõtted

Ettevõtte kasv ei peatu alati raha, klientide ega heade inimeste puudumise taha.

Väga sageli peatub see hetkel, mil ettevõte jõuab oma juhi mõtlemise piirini.

Selle piirini, kui suurt ettevõtet juht suudab ette kujutada. Kui keerulist süsteemi ta suudab mõista. Kui palju vastutust ta julgeb teistele anda. Kui kiiresti suudab ta loobuda kunagi töötanud lahendustest. Ja kui ausalt on ta valmis tunnistama, et probleem ei pruugi enam olla töötajates, turus või klientides, vaid temas endas.

Ettevõte on suures osas oma juhi mõtlemise nähtav tulemus.

Juhi peas olevad eeldused muutuvad strateegiaks. Tema prioriteedid muutuvad ettevõtte tegevusteks. Tema hirmud muutuvad piiranguteks. Tema otsustamatus muutub organisatsiooni aegluseks. Tema kontrollivajadus muutub protsesside puudumiseks. Tema talumatus teistsuguste inimeste suhtes muudab kogu meeskonna temaga sarnaseks.

Seetõttu ei saa ettevõte pikalt kasvada juhist mööda.

Ettevõtte probleemid algavad sageli juhi nähtamatust eeldusest

Juht ei pea tegema teadlikult halbu otsuseid, et ettevõtte kasvu piirata.

Piisab ühest valest eeldusest.

Näiteks:

- „Klient tahab odavamat hinda.” - „Meil on vaja rohkem müüki.” - „Keegi peale minu ei suuda seda piisavalt hästi teha.” - „Praegu ei ole aega protsesse üles kirjutada.” - „Meeskond peab lihtsalt rohkem pingutama.” - „Me ei saa paremaid inimesi endale lubada.” - „Meie valdkonnas need asjad ei tööta.” - „Kõik kliendid on meile olulised.” - „Kui mina ei kontrolli, läheb midagi valesti.”

Ükski neist lausetest ei pruugi olla fakt. Need on juhi tõlgendused olukorrast.

Aga ettevõttes käsitletakse neid sageli faktidena.

Nende põhjal pannakse paika eelarved, võetakse tööle inimesed, valitakse kliendid, kujundatakse teenused ja jagatakse vastutus. Mõne aja pärast on kogu organisatsioon ehitatud ümber eelduste, mida pole keegi kontrollinud.

Kui algne eeldus on vale, ei päästa ettevõtet ka parem teostus. Siis tehakse lihtsalt valet asja järjest efektiivsemalt.

Ettevõte ei saa olla selgem kui tema juht

Kui juht ei tea täpselt, millist väärtust ettevõte loob, ei saa seda teada ka müügimeeskond.

Kui juht ei ole otsustanud, milline klient on ettevõttele õige, hakkab turundus kõnetama kõiki.

Kui juht ei suuda nimetada ettevõtte kõige olulisemaid eesmärke, tekib igal tiimil oma eesmärk.

Kui juht ei tea, millised tegevused tegelikult tulemust loovad, täitub ettevõte tegevustega, mille kasulikkust keegi mõõta ei oska.

Väljast vaadates tundub selline ettevõte töökas. Inimesed on hõivatud, koosolekuid on palju, projektid liiguvad ja probleemidele reageeritakse kiiresti.

Aga liikumine ei tähenda veel edasiminekut.

Selguse puudumisel optimeerib iga inimene ettevõtet oma arusaamise järgi. Müük tahab rohkem kliente. Tootmine tahab vähem erandeid. Turundus tahab suuremat nähtavust. Arendus tahab tehniliselt paremat toodet. Finants tahab väiksemaid kulusid.

Kõik võivad oma vaatenurgast õiged olla, kuid ettevõte tervikuna liigub eri suundades.

Juhi ülesanne ei ole kõiki neid probleeme ise lahendada. Juhi ülesanne on luua piisavalt selge ühine loogika, mille alusel saavad teised teha õigeid otsuseid ka ilma temata.

Alguses aitab juhi võimekus ettevõttel kasvada

Noores ettevõttes on tugevast juhist tohutult kasu.

Ta näeb tervikpilti, teeb kiiresti otsuseid, müüb, lahendab klientide probleeme, parandab toodet ja hoiab meeskonda liikumas. Tema peas on korraga strateegia, kliendisuhted, rahaline seis, tootearendus ja inimeste võimekus.

See töötab seni, kuni ettevõtte keerukus mahub ühe inimese pähe.

Mingil hetkel tuleb kliente, inimesi, tooteid, projekte ja omavahelisi sõltuvusi liiga palju. Juht ei jõua enam kõike piisava detailsusega jälgida. Otsused hakkavad venima. Inimesed ootavad kinnitust. Probleemid jõuavad juhini alles siis, kui need on juba kalliks muutunud.

Juht reageerib sellele tavaliselt veel suurema pingutusega.

Ta töötab kauem. Kontrollib rohkem. Osaleb rohkematel koosolekutel. Võtab enda kätte kõige kriitilisemad kliendid ja parandab teiste tehtud tööd.

Lühiajaliselt võib see ettevõtet isegi aidata.

Pikemas perspektiivis õpetab see organisatsioonile, et lõplik vastutus kuulub alati juhile.

Nii muutub inimese võimekus, mille abil ettevõte loodi, piiranguks, mis ei lase ettevõttel edasi kasvada.

Tegevusi delegeeritakse, aga mõtlemist mitte

Paljud juhid ütlevad, et nad on delegeerinud.

Tegelikult on nad andnud ära tegevused, kuid jätnud endale otsustusõiguse.

Töötaja võib töö ära teha, kuid peab küsima, kuidas seda teha. Ta võib pakkuda lahenduse, kuid juht peab selle kinnitama. Ta vastutab tulemuse eest, kuid tal pole õigust muuta tegevusi, eelarvet või prioriteete, millest tulemus sõltub.

See ei ole vastutuse delegeerimine. See on töö edasiandmine.

Kui iga oluline otsus peab läbima juhi, on ettevõtte maksimaalne kiirus võrdne juhi võimega otsuseid vastu võtta. Meeskonna suurendamine ei lahenda seda probleemi. See toob juhile juurde rohkem inimesi, küsimusi ja otsuseid.

Organisatsioon kasvab töötajate arvult, kuid selle otsustusvõime ei kasva.

Tulemuseks on ettevõte, kus juht on ülekoormatud ja töötajad alarakendatud. Juht arvab, et keegi ei võta vastutust. Töötajad on õppinud, et iseseisev otsustamine võib lõppeda ümbertegemisega.

Mõlemad pooled käituvad süsteemi seisukohalt loogiliselt.

Selle süsteemi on aga loonud juht.

Juht valib sageli inimesed, kes tema piire ei ohusta

Juhi mõtlemise piir väljendub ka selles, milliseid inimesi ta enda ümber lubab.

Kas ta võtab tööle inimesi, kes täidavad tema mõtteid, või inimesi, kes suudavad mõelda temast erinevalt?

Kas ta otsib kompetentsust või mugavat koostööd?

Kas ta talub inimest, kes ütleb, et juhi idee ei tööta?

Kas ettevõttes edutatakse neid, kes loovad kõige rohkem väärtust, või neid, kellega on kõige lihtsam suhelda?

Nõrk juht palkab sageli endast nõrgemaid inimesi, sest nende juhtimine tundub turvaline. Tugev juht palkab inimesi, kelle teadmised ületavad konkreetses valdkonnas tema enda omi.

Aga ainult palkamisest ei piisa.

Kui pädev inimene peab endiselt tegema kõike juhi viisil, ei ole ettevõte ostnud kompetentsust. Ta on ostnud kallima kätepaari.

Õiged inimesed saavad ettevõtet kasvatada ainult siis, kui neil on selge vastutusala, vajalik otsustusõigus ja kokkulepitud tulemus. Vastasel juhul kohanduvad ka head inimesed lõpuks süsteemiga: nad lõpetavad küsimise, vaidlemise ja algatamise.

Juht näeb ettevõtet sageli sellisena, nagu ta tahab seda näha

Ettevõtte kasv nõuab ebamugavate faktide talumist.

Võib selguda, et toode, millesse on aastaid investeeritud, ei lahenda piisavalt olulist probleemi.

Võib selguda, et ettevõtte parim müügiinimene tekitab ülejäänud organisatsioonile rohkem kahju kui väärtust.

Võib selguda, et kaua kasutatud ärimudel ei suuda soovitud kasvu rahastada.

Võib selguda, et strateegia ei ole strateegia, vaid nimekiri asjadest, mida loodetakse ära teha.

Võib selguda, et juht ise tegeleb suure osa ajast tegevustega, mida ta ei peaks enam tegema.

Neid probleeme ei lahenda motivatsioon ega suurem töömaht. Neid saab lahendada alles siis, kui juht on valmis nägema ettevõtet sellisena, nagu see tegelikult on.

Kõige ohtlikumad probleemid ei ole tavaliselt need, mida ettevõte ei oska lahendada. Kõige ohtlikumad on probleemid, mille olemasolu juht ei ole valmis tunnistama.

Varasem edu võib muutuda suurimaks takistuseks

Olen üle 25 aasta ettevõtteid ehitanud, nõustanud ja kõrvalt vaadanud. Üks korduvamaid mustreid on see, et ettevõtte järgmine arengutase vajab juhilt teistsugust mõtlemist kui eelmine.

Ettevõtte käivitamiseks vajalik mõtlemine ei pruugi sobida selle kasvatamiseks.

Kiirus, improvisatsioon ja isiklik sekkumine võivad alguses olla tugevused. Suuremas ettevõttes tekitavad samad omadused kaose, sõltuvuse juhist ja pideva tulekahjude kustutamise.

Probleem on selles, et varasem käitumine tõi edu. Seetõttu ei tundu sellest loobumine arenguna. See tundub kontrolli kaotamisena.

Juht püüab järgmise taseme probleeme lahendada eelmise taseme meetoditega:

- teeb ise rohkem; - kontrollib sagedamini; - lisab uusi tööriistu; - võtab juurde inimesi; - nõuab rohkem aruandlust; - alustab uusi projekte; - vahetab töötajaid.

Aga kui ettevõtte põhiloogika ei muutu, toodavad uued inimesed ja tööriistad vana segadust lihtsalt suuremas mahus.

Juhi mõtlemise piir ei tähenda intelligentsuse piiri

See ei ole küsimus sellest, kas juht on tark või rumal.

Juhi mõtlemise piir koosneb palju praktilisematest asjadest:

- mida ta oskab märgata; - milliseid küsimusi ta oskab küsida; - milliseid fakte ta on valmis vastu võtma; - kui palju ebakindlust ta talub; - kui erinevaid inimesi ta suudab usaldada; - millist vastutust ta julgeb ära anda; - kui kiiresti ta suudab oma varasema otsuse ümber hinnata; - kas ta eristab enda ego ettevõtte tegelikust vajadusest.

Ükski juht ei pea ise kõike teadma.

Küll aga peab ta suutma ehitada süsteemi, mis teab rohkem kui tema.

See tähendab õigete inimeste kaasamist, selge eesmärgi loomist, vastutuse jaotamist, otsustusõiguse andmist ning tulemuste nähtavaks tegemist. See tähendab organisatsiooni, kus halb uudis liigub kiiresti ülespoole ja head otsused ei pea alati ülevalt alla tulema.

Juhi küpsust ei näita see, kui palju probleeme ta isiklikult lahendab.

Seda näitab, kui palju probleeme suudab ettevõte lahendada ilma tema sekkumiseta.

Kuidas aru saada, et ettevõte on jõudnud juhi mõtlemise piirini?

Märgid on tavaliselt üsna nähtavad:

- samad probleemid korduvad eri inimeste ja projektidega; - olulised otsused ootavad pidevalt juhi taga; - juht on ülekoormatud, kuid meeskond ei tegutse iseseisvalt; - inimesed vastutavad tulemuste eest, mida nad ise mõjutada ei saa; - ettevõttel on palju prioriteete, kuid puudub üks ühine eesmärk; - uusi inimesi palgatakse juurde, kuid juhi töökoormus ei vähene; - probleemide põhjuseid otsitakse inimestest, mitte töökorraldusest; - koosolekutel räägitakse tegevustest, mitte saavutatud tulemustest; - juht teab kõike, aga organisatsioon tervikuna ei tea piisavalt; - ettevõte ei suuda ilma juhita isegi lühikest aega normaalselt toimida.

Kui need märgid korduvad, ei ole järgmine lahendus tingimata uus töötaja, uus tarkvara või uus müügikampaania.

Kõigepealt tuleb muuta viisi, kuidas ettevõttest mõeldakse.

Ettevõte kasvab siis, kui juht lubab sellel endast suuremaks saada

Juhi järgmine arengutase algab tavaliselt kolmest muutusest.

Esiteks peab ta lõpetama enda pidamise ettevõtte peamiseks lahenduseks.

Teiseks peab ta tegema nähtavaks, kuidas ettevõte tegelikult väärtust loob: millised on kriitilised funktsioonid, protsessid, vastutusalad, tegevused ja tulemused.

Kolmandaks peab ta looma süsteemi, kus õiged inimesed saavad teha õigeid asju ilma, et juht peaks iga sammu suunama.

See ei tähenda ettevõttest eemaldumist. See tähendab juhi töö muutumist.

Juht ei pea enam olema inimene, kes teab kõiki vastuseid. Tema ülesanne on tagada, et ettevõte küsiks õigeid küsimusi, märkaks tegelikke probleeme ja suudaks teha häid otsuseid ka ilma temata.

Ettevõtte kasv ei alga seega alati uuest turust, suuremast investeeringust või paremast müügist.

Mõnikord algab see hetkest, mil juht tunnistab, et ettevõtte järgmine probleem ei mahu enam tema senisesse mõtlemisse.

Sest ettevõte saab kasvada juhist suuremaks alles siis, kui juht lubab sellel juhtuda.

Mikk OrglaanChalleng.ist