Põhimõtted

Kui tulemust ei tule, vaadatakse tavaliselt kõigepealt inimese poole.

Müük ei kasva – müügijuht ei saa hakkama.

Projektid hilinevad – projektijuht on nõrk.

Meeskond ei toimi – tiimijuht ei oska inimesi juhtida.

Kliendid pole rahul – klienditeenindajad ei pinguta piisavalt.

Mõnikord ongi probleem inimeses.

Aga sama tulemus võib tekkida ka siis, kui hea inimene on pandud halvasti kujundatud rolli või organisatsioon on ehitatud viisil, mis teeb oodatud tulemuse saavutamise peaaegu võimatuks.

Need on kolm erinevat probleemi.

Igaüks neist vajab erinevat lahendust.

Kui probleem on inimeses, tuleb inimest arendada, tema rolli muuta või koostöö lõpetada.

Kui probleem on rollis, ei aita sama ametikoha täitmine uue inimesega.

Kui probleem on organisatsiooni ülesehituses, ei paranda ühe rolli muutmine tervikut.

Kõige kallim viga ei ole alati vale inimese palkamine.

Kõige kallim võib olla õige inimese väljavahetamine enne, kui ettevõte on aru saanud, millise probleemi ta sellele inimesele tegelikult lahendada andis.

Kõigepealt tuleb sõnastada, milline tulemus jäi saavutamata

„Ta ei saa hakkama” ei ole diagnoos.

„Ta pole piisavalt strateegiline” ei ole mõõdetav tulemus.

„Ta ei võta vastutust” võib kirjeldada inimese käitumist, aga ka süsteemi, kus vastutuse võtmine ei anna inimesele õigust midagi otsustada.

Enne põhjuse otsimist tuleb selgelt kirjeldada:

• millist tulemust oodati;
• millise aja jooksul;
• millise kvaliteediga;
• milliste ressurssidega;
• mille eest vastutas konkreetne inimene;
• millised tulemuse osad sõltusid teistest inimestest;
• milline tulemus päriselt tekkis.

Kui oodatav tulemus polnud algusest peale üheselt selge, ei saa veel ausalt otsustada, kas inimene ebaõnnestus.

Võimalik, et juht ja töötaja tegutsesid lihtsalt erineva ettekujutuse järgi.

Probleemi diagnoosimine peab algama faktist, mitte hinnangust inimese iseloomule.

Millal on probleem tõenäoliselt inimeses?

Probleem võib olla inimeses siis, kui roll, ootus ja töötingimused on piisavalt selged, kuid inimene ei suuda või ei taha vajalikku vastutust kanda.

Sellele võivad viidata näiteks olukorrad, kus:

• oodatav tulemus on üheselt kokku lepitud;
• inimesel on olemas vajalik otsustusõigus;
• vajalik info ja töövahendid on kättesaadavad;
• teised sarnases olukorras saavutavad tulemuse;
• probleem kordub erinevate ülesannete ja koostööpartneritega;
• inimene ei rakenda kokkulepitud muudatusi;
• tagasiside järel paraneb tulemus ainult lühikeseks ajaks;
• inimene väldib vastutust ka siis, kui tal on võimalik otsustada;
• vajalik kompetents puudub ja inimene ei suuda seda mõistliku aja jooksul omandada;
• rolli nõudmised ei sobi tema tugevuste, tööviisi või motivatsiooniga;
• usaldusväärsus, kokkulepetest kinnipidamine või käitumine ei vasta organisatsiooni miinimumstandardile.

Ka sellisel juhul ei tähenda see automaatselt, et inimene on halb töötaja.

Ta võib olla vales rollis või vales ettevõttes.

Hea spetsialist ei pruugi sobida juhiks. Tugev ideede looja ei pruugi olla inimene, kes viib korduva operatiivse töö järjepidevalt lõpuni. Kiire varajase faasi probleemilahendaja ei pruugi sobida keskkonda, kus tulemus sõltub standarditest, planeerimisest ja teiste inimeste juhtimisest.

Inimese probleem võib olla tegelikult sobivuse probleem.

Küsimus pole ainult selles, kas inimene oskab midagi teha.

Küsimus on selles, kas ta suudab ja tahab teha just seda tööd just sellisel viisil, nagu ettevõtte tulemus nõuab.

Millal on probleem rollis?

Roll on halvasti kujundatud, kui selle sees olev vastutus, töö ja otsustusõigus ei moodusta saavutatavat tervikut.

Sellise rolli täitja võib olla tugev, kuid tulemus jääb ikkagi ebastabiilseks.

Halva rolli tunneb ära näiteks sellest, et:

• rollil on palju tegevusi, kuid puudub üks selge tulemus;
• inimene vastutab tulemuse eest, mida ta ise piisavalt mõjutada ei saa;
• roll ühendab omavahel vastuolulisi ülesandeid;
• töömaht ületab ühe inimese realistliku võimekuse;
• prioriteete määrab korraga mitu juhti;
• rolli piirid kattuvad teiste inimeste vastutusega;
• keegi ei tea, millised otsused kuuluvad sellele inimesele;
• edu sõltub pidevalt juhi erakorralisest sekkumisest;
• roll ehitati varasema inimese tugevuste, mitte ettevõtte tegeliku vajaduse järgi;
• ettevõtte arengufaas on muutunud, kuid roll on jäänud samaks.

Näiteks võib müügijuht vastutada käibe eest, kuid tal pole mõju sihtrühmale, hinnastamisele, müügimeeskonna koosseisule ega pakkumisele.

Projektijuht võib vastutada tähtaja eest, kuid ei saa mõjutada töö ulatust, ressursse ega prioriteete.

Personalijuht võib vastutada kultuuri eest, kuigi juhtide igapäevane käitumine kujundab kultuuri palju rohkem kui ükski personaliprogramm.

Sellistes rollides saab inimest mõõta ja survestada.

Tulemust saavutada on palju raskem.

Mõni roll sisaldab mitut erinevat ametit

Noortes ettevõtetes ehitatakse rollid sageli selle järgi, millised tegevused on parasjagu tegemata.

Ühe inimese vastutusse võivad jõuda:

• turundus;
• müügitugi;
• partnerlussuhted;
• kliendisuhtlus;
• projektide koordineerimine;
• andmete korrastamine;
• sisekommunikatsioon.

Iga tegevus eraldi võib tunduda väike.

Kokku võivad need vajada täiesti erinevaid tugevusi, tööviise ja prioriteete.

Üks osa nõuab loovust ja katsetamist.

Teine täpsust ja järjepidevust.

Kolmas kiiret reageerimist.

Neljas pikaajalist keskendumist.

Seejärel leitakse inimene, kes peaks kõiges korraga hea olema.

Kui tulemust ei tule, tundub, et kandidaat oli vale.

Tegelikult võis ettevõte luua rolli, mida ükski inimene ei saagi suurepäraselt täita.

Roll ei ole nimekiri tegevustest, mida kellelegi anda.

Roll on loogiline vastutusala, mille sees inimene saab oma otsustega konkreetset tulemust mõjutada.

Roll võib muutuda valeks ka pärast edukat algust

Inimene võis rollis olla varem väga edukas.

Seejärel ettevõte kasvas.

Klientide arv suurenes. Meeskond muutus suuremaks. Töö standardiseerus. Roll, mis varem nõudis isiklikku tegemist, hakkas nõudma teiste juhtimist.

Või vastupidi: varasem stabiilne funktsioon jõudis muutuste faasi, kus oli vaja katsetada, ebakindlust taluda ja uus süsteem üles ehitada.

Ametinimetus jäi samaks.

Töö sisu muutus.

Kui inimene ei saavuta uues olukorras enam tulemust, ei tõesta see, et ta oli algusest peale vale valik.

Ettevõtte vajadus võis tema rollist lihtsalt välja kasvada.

Juhi ülesanne on märgata, millal:

• spetsialisti roll muutub juhirolliks;
• looja roll muutub süsteemi haldamiseks;
• üldine probleemilahendaja peab hakkama kandma selget funktsionaalset vastutust;
• varajase faasi kiirus peab asenduma korratavuse ja kvaliteediga;
• senine juht ei suuda enam kasvanud vastutusala kanda.

Rolli muutust ei tohi peita vana ametinimetuse taha.

Millal on probleem organisatsiooni ülesehituses?

Organisatsiooni ülesehituse probleem ei piirdu ühe inimese ega ühe rolliga.

See kordub üle meeskondade ja protsesside.

Struktuuriprobleemile võivad viidata näiteks olukorrad, kus:

• sama tulemuse eest vastutab mitu osakonda;
• kriitiline tulemus ei kuulu selgelt kellelegi;
• töö liigub läbi liiga paljude inimeste ja kinnituste;
• osakondade mõõdikud suunavad neid üksteise vastu;
• otsustusõigus asub infost liiga kaugel;
• üks juht peab lahendama suure osa valdkondadevahelistest konfliktidest;
• probleemid tekivad peamiselt töö üleandmisel;
• kliendi terviktulemus jaguneb paljude rollide vahel;
• ametlik struktuur ei vasta sellele, kuidas töö päriselt toimub;
• kriitiline teadmine või otsustamine sõltub üksikutest inimestest;
• erinevate osakondade juhid annavad samale inimesele vastuolulisi prioriteete;
• ettevõtte suurus ja keerukus on kasvanud, kuid juhtimismudel pole muutunud.

Sellises ettevõttes võivad kõik inimesed enda vaates mõistlikult tegutseda.

Müük tahab rohkem tehinguid.

Tootmine tahab vähem erandeid.

Turundus tahab laiemat sihtrühma.

Finants tahab madalamaid kulusid.

Klienditugi tahab kiiremaid parandusi.

Kui ettevõtte ühine tulemus ja valikute tegemise loogika pole selged, optimeerib iga osa enda tulemust.

Probleem ei ole tingimata inimestes.

Organisatsioon on ehitatud viisil, mis toodab nende vahel konflikti.

Organisatsiooniskeem ei näita alati organisatsiooni tegelikku ülesehitust

Paberil võib vastutus tunduda selge.

Igal inimesel on ametinimetus, juht ja koht struktuuris.

Tegelik töö võib liikuda hoopis teistmoodi.

Kõik olulised otsused jõuavad asutajani.

Üks kogenud töötaja koordineerib mitteametlikult mitut osakonda.

Projektijuhid vastutavad kliendi eest, kuid funktsionaalsed juhid otsustavad inimeste aja üle.

Töötajad küsivad abi inimestelt, kellel pole ametlikult selle tulemusega mingit seost.

Mõni juht on struktuuris olemas, kuid tal pole päriselt õigust otsustada.

Organisatsiooni tegelik ülesehitus tuleb nähtavaks sellest:

• kuhu liiguvad otsused;
• kelle käes on kriitiline info;
• kes lahendab erandid;
• kelle nõusolekut inimesed päriselt ootavad;
• kelle puudumisel töö seisma jääb;
• kes vastutab siis, kui osakondade eesmärgid lähevad konflikti.

Kui ametlik struktuur ja päris töökorraldus erinevad, hakkavad inimesed töötama kahe süsteemi vahel.

Ühes süsteemis on kirjas, kes vastutab.

Teises süsteemis teatakse, kellelt tuleb tegelikult luba küsida.

Selline organisatsioon teeb head tulemused ebavajalikult raskeks.

Valesti paigutatud vastutus tekitab näilise inimeste probleemi

Mõnikord antakse vastutus sellele inimesele, kes näeb probleemi tagajärge, mitte sellele, kes saab mõjutada selle põhjust.

Klienditugi vastutab rahulolu eest, kuigi rahulolematuse põhjus on müügis või tootes.

Projektijuht vastutab kasumlikkuse eest, kuigi hinna müüs ja töö ulatuse lubas keegi teine.

Personalijuht vastutab töötajate püsimise eest, kuigi inimesed lahkuvad oma otsese juhi tõttu.

Finantsjuht vastutab kulude kontrolli eest, kuigi investeerimisotsused tehakse mujal.

Kui vastutus paigutatakse valesse kohta, saab ettevõte küll inimese, kellelt selgitust küsida.

Ta ei saa inimest, kes suudaks probleemi lahendada.

Seejärel tundub, et vastutaja ei saa hakkama.

Tegelikult mõõdetakse teda tulemuse eest, mille põhjus asub väljaspool tema mõju.

Vale diagnoos toodab järgmise vale otsuse

Kui roll on katki, kuid probleem omistatakse inimesele, palgatakse tema asemele uus inimene.

Alguses tundub olukord parem. Uus inimene toob energiat, küsib küsimusi ja lahendab osa probleemidest oma kogemuse abil.

Mõne kuu pärast tekivad samad raskused.

Ettevõte võib järeldada, et ka teine kandidaat oli vale.

Kui organisatsiooni struktuur on katki, kuid parandatakse ainult rolli, kirjutatakse uus ametijuhend, muudetakse ametinimetust või lisatakse üks juhtimistasand.

Terviktulemus ei muutu, sest valdkondadevaheline vastutus ja otsustamise loogika jäävad samaks.

Vastupidine viga on ehitada kogu organisatsioon ümber ühe kehva töötaja tõttu.

Lisatakse kontrolle, aruandeid ja kinnitusi, kuigi tegelikult tulnuks lahendada konkreetse inimese sobivus või tulemuslikkus.

Vale diagnoos muudab ettevõtte keerulisemaks ning jätab algse probleemi alles.

Kuidas diagnoosida, millisel tasandil probleem asub?

Diagnoosimist tasub alustada kõige väiksemast võimalikust tasandist, kuid vaadata alati ka selle ümbrust.

1. Sõnasta saavutamata tulemus

Mitte „inimene ei saa hakkama”, vaid näiteks „kvalifitseeritud müügivõimalustest jõuab otsuseni liiga väike osa”.

2. Määra, millest tulemus sõltub

Millised sisendid, otsused, inimesed, tööriistad ja protsessid peavad tulemuse saavutamiseks toimima?

3. Vaata inimese mõjuulatust

Millist osa tulemusest saab inimene ise kontrollida ja millist ainult mõjutada?

4. Kontrolli rolli loogikat

Kas vastutus, otsustusõigus, ressursid ja töömaht moodustavad realistliku terviku?

5. Otsi korduvat mustrit

Kas sama probleem esineb ka teistes rollides, osakondades või järjestikuste töötajatega?

6. Vaata töö üleandmisi

Paljud struktuuriprobleemid muutuvad nähtavaks just osakondade või rollide piiril.

7. Tee piiratud muudatus

Anna inimesele puuduva otsustusõigus, täpsusta rolli, eemalda vastuoluline eesmärk või paranda üks kriitiline sisend.

8. Mõõda, kas tulemus muutus

Kui tulemus paraneb pärast süsteemi või rolli muutmist, ei olnud probleem ainult inimeses.

Kui kõik vajalikud tingimused on olemas ja muutust siiski ei tule, muutub inimese sobivuse küsimus palju selgemaks.

Seitse kontrollküsimust inimese kohta

Probleem on tõenäolisemalt inimeses, kui vastus järgmistele küsimustele on jah:

1. Kas oodatav tulemus oli selge ja mõistlik?
2. Kas inimesel oli vajalik kompetents või realistlik võimalus see omandada?
3. Kas tal oli tulemuse saavutamiseks piisav otsustusõigus?
4. Kas vajalikud sisendid, ressursid ja koostöö toimisid?
5. Kas ta sai õigel ajal selget tagasisidet?
6. Kas probleem kordus ka pärast takistuste eemaldamist ja toetuse andmist?
7. Kas teised sarnastes tingimustes suudavad tulemuse saavutada?

Kui enamik vastuseid on ei, ei ole veel piisavalt tõendeid, et probleem asub peamiselt inimeses.

Seitse kontrollküsimust rolli kohta

Probleem on tõenäolisemalt rollis, kui:

1. Rollil puudub üks selge põhitulemus.
2. Vastutus ja otsustusõigus ei lange kokku.
3. Roll ühendab vastandlikke tööviise või prioriteete.
4. Töömaht ei mahu realistlikult ühe inimese vastutusse.
5. Rolli piirid kattuvad teiste rollidega.
6. Edu sõltub pidevalt juhi või võtmeisiku sekkumisest.
7. Mitu erinevat inimest on samas rollis sarnasel viisil ebaõnnestunud.

Sellisel juhul tuleb enne uue inimese otsimist roll ümber kujundada.

Seitse kontrollküsimust organisatsiooni ülesehituse kohta

Probleem on tõenäolisemalt organisatsiooni struktuuris, kui:

1. Sama probleem kordub mitmes osakonnas.
2. Kriitilise tulemuse eest vastutab korraga mitu inimest või mitte keegi.
3. Töö jääb kinni peamiselt rollidevahelisel üleandmisel.
4. Osakondade eesmärgid suunavad neid üksteise vastu.
5. Olulised otsused kogunevad ühe juhi juurde.
6. Ametlik vastutus ja tegelik otsustamine asuvad eri kohtades.
7. Ettevõtte tööloogika sõltub pidevast valdkondadevahelisest päästmisest.

Sellises olukorras ei piisa uue inimese palkamisest ega ühe ametijuhendi parandamisest.

Tuleb muuta seda, kuidas ettevõtte terviktulemus on vastutuse, otsuste ja koostöö vahel jaotatud.

Hea organisatsioon teeb inimese tegeliku võimekuse nähtavaks

Hea süsteem ei garanteeri, et kõik inimesed õnnestuvad.

Küll aga loob ta ausad tingimused inimese võimekuse hindamiseks.

Seal on nähtav:

• millist tulemust oodati;
• milline vastutus inimesele kuulus;
• milliseid otsuseid ta sai teha;
• millised ressursid tal olid;
• millised sõltuvused tulemust mõjutasid;
• millist tuge ja tagasisidet ta sai;
• milline tulemus lõpuks tekkis.

Halvas süsteemis saab nõrk inimene peituda segaduse taha.

Tugev inimene võib samal ajal näida keskpärane, sest suurem osa tema energiast kulub süsteemi puuduste kompenseerimisele.

Seetõttu ei ole selge organisatsiooni ülesehitus ainult efektiivsuse küsimus.

See on ka eeltingimus õigete inimotsuste tegemiseks.

Ära paranda inimest enne, kui oled aru saanud tema tööst

Inimene, roll ja organisatsioon mõjutavad üksteist.

Probleem võib asuda ühes neist.

Või kõigis kolmes korraga.

Vale inimene võib olla valesti kujundatud rollis, mille ümber on ehitatud ebaselge organisatsioon.

Sellepärast ei tasu otsida kiiret süüdlast.

Tuleb leida koht, kus tulemus päriselt katkeb.

Kui inimesel puudub võimekus või tahe ka selgetes ja mõistlikes tingimustes vastutust kanda, tuleb teha otsus inimese kohta.

Kui tugevad inimesed ebaõnnestuvad järjest samas rollis, tuleb lõpetada kandidaatide süüdistamine ja parandada roll.

Kui erinevate rollide head tulemused jäävad samade struktuursete konfliktide taha, tuleb muuta organisatsiooni ülesehitust.

Hea juht ei küsi ainult: „Kas meil on õige inimene?”

Ta küsib kolm küsimust:

Kas meil on õige inimene?

Kas talle on antud õige roll?

Kas ettevõte on ehitatud nii, et selles rollis on üldse võimalik õnnestuda?

Alles nende kolme vastuse järel saab teha õige inimotsuse.

Mikk OrglaanChalleng.ist