Põhimõtted

Kui ettevõttes ei jõuta tööga valmis, tundub kõige lihtsam lahendus olevat rohkem töötada.

Tehakse pikemaid päevi. Võetakse töö koju kaasa. Korraldatakse õhtuseid koosolekuid. Lükatakse puhkusi edasi. Palgatakse juurde inimesi, kes omakorda hakkavad tegema veel rohkem tegevusi.

Mõnda aega võib tunduda, et ettevõte liigubki kiiremini.

Aga töötundide arv ei näita ettevõtte kvaliteeti. See näitab ainult seda, kui palju inimeste aega ettevõte kasutab.

Küsimus ei ole selles, mitu tundi inimesed töötavad.

Küsimus on selles, kui palju väärtust nende tundide jooksul luuakse.

Ettevõte, mis vajab sama tulemuse saavutamiseks järjest rohkem töötunde, ei pruugi kasvada. Ta võib lihtsalt muutuda kallimaks, keerulisemaks ja inimestest rohkem energiat välja võtva süsteemina suuremaks.

Töötunnid mõõdavad sisendit, mitte tulemust

Töötund on ettevõtte jaoks kulu.

Tulemus on väärtus, mis selle aja jooksul loodi.

Need kaks ei ole omavahel automaatselt seotud.

Üks inimene võib kahe tunniga lahendada probleemi, mille kallal teine töötab kaks nädalat. Üks õigel ajal tehtud otsus võib säästa meeskonnale sadu töötunde. Üks valesti valitud projekt võib neelata kuude kaupa kümnete inimeste aega ega loo lõpuks ettevõttele mingit väärtust.

Samas on töötunde lihtne mõõta.

Palju raskem on mõõta:

- kas tehti õiget tööd; - kas lahendati probleemi tegelik põhjus; - kas tulemus aitas ettevõttel eesmärgile lähemale jõuda; - kas loodud lahendust saab kasutada korduvalt; - kas töö vähendas või suurendas tulevast töömahtu; - kas keegi oleks võinud sama tulemuse saavutada lihtsamalt.

Seetõttu juhitakse paljusid ettevõtteid selle järgi, mida on kõige lihtsam näha.

Juht näeb, kes tuli vara tööle, kes saatis õhtul viimase e-kirja ja kelle kalender on koosolekuid täis. Ta ei pruugi näha, et osa sellest tööst ei peaks üldse olemas olema.

Nii tekib olukord, kus hõivatus muutub pühendumise tõendiks ja pikk tööpäev näib väärtuslikum kui hästi läbimõeldud lühike sekkumine.

Aga klient ei maksa ettevõttele inimeste pingutuse eest.

Klient maksab tulemuse eest.

Rohkem tööd võib tähendada, et tehakse rohkem valesid asju

Kui strateegia on ebaselge, ei lahenda pikem tööpäev probleemi.

See lihtsalt kiirendab tegevusi, mille vajalikkuses pole keegi kindel.

Kui ettevõttel on korraga kümme prioriteeti, ei muuda lisatunnid neid prioriteete selgemaks. Inimesed jagavad oma tähelepanu veel rohkemate tegevuste vahel, vahetavad pidevalt konteksti ja lõpetavad päeva tundega, et tegid palju, kuid ei saanud midagi päriselt valmis.

Kui klient on valesti valitud, ei muuda suurem teenindusmaht teda ettevõttele kasumlikumaks.

Kui toode ei lahenda piisavalt olulist probleemi, ei loo rohkem arendustunde automaatselt paremat toodet.

Kui protsess on vigane, tähendab suurem töömaht enamasti seda, et sama viga korratakse rohkem kordi.

Enne töökiiruse suurendamist tuleb seega küsida, kas ettevõte liigub üldse õiges suunas.

Halb süsteem ei muutu heaks, kui inimesed selles rohkem pingutavad.

Ta toodab lihtsalt kiiremini rohkem segadust.

Ületunnid varjavad sageli juhtimisprobleemi

Pidevat ületöötamist põhjendatakse tavaliselt töötajate vähesuse või suure nõudlusega.

Mõnikord on see tõsi.

Aga väga sageli on tegelik põhjus mujal:

- eesmärgid on ebaselged; - prioriteedid muutuvad pidevalt; - vastutus pole kokku lepitud; - otsused ootavad juhtide taga; - inimesed teevad omavahel kattuvat tööd; - koosolekutel ei jõuta otsusteni; - puuduvad toimivad protsessid; - tööriistad ei sobi tegeliku tööga; - valed inimesed on valedes rollides; - kvaliteediprobleemid tekitavad pidevat ümbertegemist; - juhtkond alustab rohkem projekte, kui ettevõte suudab lõpetada.

Sellises ettevõttes ei ole töötajad aeglased.

Ettevõte ise muudab töötamise aeglaseks.

Inimene võib olla väga pühendunud, kuid kui ta peab ühe otsuse saamiseks ootama kolme juhi kinnitust, ei lahenda tema pikem tööpäev midagi.

Kui vajalik info asub eri inimeste postkastides, tabelites ja isiklikes märkmetes, kulub suur osa ajast töö tegemise asemel info otsimisele.

Kui vastutusala pole selge, teevad mitu inimest sama asja või eeldab igaüks, et keegi teine tegeleb sellega.

Juht näeb hilinemist ja küsib rohkem pingutust.

Tegelikult peaks ta parandama süsteemi, milles pingutatakse.

Kangelaslikkus võib muutuda ettevõtte töökorralduseks

Noortes ettevõtetes on perioode, kus tulebki tavapärasest rohkem töötada.

Oluline klient vajab kiiret lahendust. Toode tuleb turule viia. Kriitiline tehniline probleem peab saama parandatud. Ettevõtte ellujäämine võib sõltuda mõne päeva või nädala jooksul tehtavast pingutusest.

Probleem ei ole ajutises pingutuses.

Probleem tekib siis, kui erakorralisest pingutusest saab tavapärane töökorraldus.

Kui iga tähtaeg nõuab viimase hetke päästeoperatsiooni, ei ole ettevõte kiire. Ta ei oska planeerida.

Kui iga kliendiprobleemi peab lahendama tegevjuht või kõige kogenum töötaja, ei ole ettevõte kliendikeskne. Tal puudub toimiv süsteem.

Kui samad inimesed päästavad ettevõtet nädalast nädalasse, ei näita see ainult nende tugevust. See näitab ka seda, et juhtkond on hakanud nende pühendumist kasutama vigase töökorralduse kompenseerimiseks.

Kangelaslik pingutus on ohtlikult mugav.

See lahendab nähtava kriisi ning võimaldab tegeliku põhjuse parandamise edasi lükata. Töö saab tehtud, klient rahuneb ja juhtkond liigub järgmise probleemi juurde.

Mõne aja pärast muutub tulekahjude kustutamine ettevõtte peamiseks juhtimismeetodiks.

Rohkem inimesi ei lahenda automaatselt töökoormuse probleemi

Kui tööd on liiga palju, tundub loogiline inimesi juurde palgata.

Kuid enne tuleb aru saada, kust töö tegelikult tekib.

Kui juurde palgatud inimesed sisenevad ebaselgesse süsteemi, kasvab koos nende arvuga ka koordineerimise vajadus. Tekib rohkem koosolekuid, rohkem infovahetust, rohkem sõltuvusi ja rohkem otsuseid.

Juhi töökoormus ei vähene. See võib hoopis suureneda.

Kümme inimest, kes teevad ebaselget tööd, ei loo tingimata rohkem väärtust kui viis inimest, kellel on selge eesmärk, vastutus ja otsustusõigus.

Tööjõupuuduseks peetud probleem võib tegelikult olla:

- prioriteetide probleem; - protsesside probleem; - kompetentsuse probleem; - juhtimisprobleem; - automatiseerimata korduvtöö; - halvasti kujundatud teenus; - liiga paljude eranditega kliendibaas; - otsustamata jäetud strateegiline valik.

Inimeste lisamine enne probleemi mõistmist muudab ebaefektiivsuse lihtsalt kallimaks.

Kõigepealt tuleb eemaldada töö, mida pole vaja teha. Seejärel lihtsustada vajalikku tööd. Automatiseerida korduv osa. Anda vastutus õigele inimesele. Ja alles siis otsustada, kas töö tegemiseks on tõesti vaja rohkem inimesi.

Valed inimesed tekitavad rohkem töötunde

Kõik inimesed ei ole võrdselt head kõikides ülesannetes.

See ei tee kellestki halba töötajat. See tähendab, et inimese võimekus, töö iseloom ja vastutus peavad omavahel sobima.

Inimene võib olla väga võimekas, kuid vales rollis vajab ta sama tulemuse saavutamiseks rohkem aega, tuge ja kontrolli. Töö väsitab teda rohkem, vigade tõenäosus suureneb ning tulemuse kvaliteet kõigub.

Seejärel lisandub teiste inimeste töö:

- keegi kontrollib; - keegi parandab; - keegi selgitab uuesti; - keegi rahustab klienti; - keegi teeb puuduvad osad ise ära; - juht sekkub ja võtab vastutuse tagasi.

Üks vale inimese ja töö kombinatsioon ei kuluta ainult selle inimese aega. See tekitab lisatööd kogu süsteemile.

Seetõttu ei tohiks töökoormust hinnata ainult selle järgi, mitu ülesannet kellelgi on.

Tuleb vaadata, kas õiged inimesed teevad õigeid asju.

Hea sobivus ei tähenda ainult seda, et inimene oskab tööd teha. Ta peab suutma teha seda vajaliku kvaliteedi, kiiruse ja iseseisvusega ilma, et ülejäänud organisatsioon peaks pidevalt puuduvat osa kompenseerima.

Väsinud inimene ei loo rohkem väärtust

Töötundide lisamisel on piir.

Pärast seda ei kasva enam loodud väärtus. Kasvavad vead, ümbertegemine, ärrituvus ja otsuste kvaliteedi langus.

Väsinud inimene võib küll olla kauem tööl, kuid ta:

- märkab vähem; - valib lihtsama, mitte parema lahenduse; - väldib keerulisi otsuseid; - suhtleb ebatäpsemalt; - reageerib emotsionaalsemalt; - kordab juba tehtud vigu; - loob lahendusi, mida tuleb hiljem parandada.

Teadmistöös on see eriti oluline.

Halvasti läbimõeldud otsuse tegemiseks võib kuluda kümme minutit. Selle tagajärgede parandamiseks võib kuluda kuid.

Kui ettevõte hindab kohalolekut rohkem kui mõtlemise kvaliteeti, hakkavad inimesed optimeerima nähtavat pingutust. Nad täidavad kalendreid, vastavad hilja sõnumitele ja osalevad koosolekutel, kus nende kohalolekut pole tegelikult vaja.

Ettevõte saab rohkem töötunde, kuid vähem selget mõtlemist.

Juht peab lõpetama pingutuse premeerimise tulemuse asemel

Kui juht kiidab pidevalt neid, kes „andsid endast kõik”, kuid ei küsi, miks sellist pingutust üldse vaja oli, õpetab ta organisatsioonile vale käitumist.

Inimesed õpivad, et kõige nähtavam väärtus tekib kriisis.

Keegi ei saa erilist tunnustust selle eest, et protsess toimis, probleem välditi või töö sai rahulikult tähtajaks valmis. Tunnustuse saab see, kes töötas öö läbi, et viimase hetke probleem lahendada.

Nii hakkab ettevõte alateadlikult tootma olukordi, kus kangelaslikkus on vajalik.

Hea juht ei küsi ainult: „Kes selle ära teeb?”

Ta küsib ka:

- Miks see töö tekkis? - Kas seda on üldse vaja teha? - Miks tuli see probleem nii hilja nähtavale? - Kas sama probleem on varem esinenud? - Milline otsus jäi õigel ajal tegemata? - Kas vastutus oli selge? - Kas protsess saab järgmine kord probleemi ennetada? - Kas töö saab eemaldada, lihtsustada või automatiseerida? - Kas seda teeb kõige õigem inimene?

Eesmärk ei ole panna inimesi vähem hoolima.

Eesmärk on lõpetada nende pühendumise raiskamine.

Parema ettevõtte tunnus ei ole väiksem pingutus, vaid suurem võimendus

Hea ettevõte ei ole koht, kus keegi ei pinguta.

Hea ettevõte kasutab inimeste pingutust seal, kus see loob kõige rohkem väärtust.

See tähendab, et:

- ettevõttel on selge eesmärk; - valitud on vähesed tegelikud prioriteedid; - inimesed teavad, millise tulemuse eest nad vastutavad; - otsused tehakse võimalikult lähedal tööle; - protsessid eemaldavad korduva segaduse; - tööriistad toetavad tööd, mitte ei lisa uut tööd; - õiged inimesed teevad neile sobivaid ülesandeid; - tulemust mõõdetakse loodud väärtuse, mitte hõivatuse järgi; - korduvat tööd automatiseeritakse; - ebavajalik töö lõpetatakse.

Sellises ettevõttes ei pea iga uus kasvuprotsent tulema juurde ostetud töötundidest.

Sama meeskond suudab luua rohkem väärtust, sest väiksem osa tema ajast kulub ootamisele, otsimisele, kooskõlastamisele, parandamisele ja mõttetule tegevusele.

See ongi kasvav ettevõte.

Mitte organisatsioon, kus inimesed jooksevad järjest kiiremini, vaid süsteem, mis loob nende iga töötunni abil järjest rohkem väärtust.

Enne kui nõuad rohkem tööd, vaata süsteemi

Kui ettevõttes jääb töö pidevalt tegemata, ei tohiks juhi esimene küsimus olla: „Kuidas inimesed rohkem jõuaksid?”

Kõigepealt tuleb küsida: „Miks meie ettevõte vajab selle tulemuse saavutamiseks nii palju tööd?”

Võimalik, et inimesed ei pea rohkem pingutama.

Võimalik, et juhtkond peab lõpuks tegema ära valikud, mida on seni välditud.

Lõpetama ebavajalikud projektid. Selgitama vastutuse. Parandama protsessid. Vahetama vales rollis olevad inimesed. Andma otsustusõiguse sinna, kus on vajalik info. Eemaldama töö, mis ei loo kliendile ega ettevõttele väärtust.

Rohkem töötunde võib aidata ettevõttel üle elada ajutise kriisi.

Aga kui rohkem töötamist on vaja kogu aeg, ei ole probleem inimeste töötahtes.

Probleem on ettevõtte ehituses.

Paremat ettevõtet ei looda sellega, et inimesed annavad talle järjest suurema osa oma elust.

Parem ettevõte loob sama ajaga rohkem väärtust, sest seal tehakse vähem valesid asju ja rohkem õigeid asju õigel viisil.

Mikk OrglaanChalleng.ist