Põhimõtted

Kalender on täis koosolekuid.

Projektijuhtimise tarkvara on täis ülesandeid.

Postkastid on täis kirju. Inimesed koostavad raporteid, parandavad esitlusi, uuendavad tabeleid, arendavad uusi funktsioone ja vastavad terve päeva sõnumitele.

Kõik töötavad. Mõni isegi liiga palju.

Aga kas ettevõte liigub edasi?

See, et ettevõttes toimub palju, ei tähenda veel, et seal luuakse väärtust. Tegevus näitab ainult seda, et kasutati aega, tähelepanu ja raha. Väärtus tekib alles siis, kui selle tegevuse tulemusena muutub midagi kliendi või ettevõtte jaoks päriselt paremaks.

Paljud ettevõtted ei ole üles ehitanud väärtuse loomise süsteemi. Nad on ehitanud tegevuste tootmise süsteemi.

Hõivatus ei tõenda tulemuslikkust

Tegevust on lihtne näha.

Koosolek toimus. Raport valmis. Kampaania läks välja. Arendaja lõpetas ülesande. Müüja tegi kakskümmend kõnet. Juht vastas viiekümnele kirjale.

Need on mõõdetavad ja annavad tunde, et töö liigub.

Palju raskem on vastata küsimusele, mida nende tegevuste tulemusena saavutati.

Kas klient sai kiiremini vajaliku tulemuse? Kas müügi tõenäosus suurenes? Kas vigu tekkis vähem? Kas otsus sündis kiiremini? Kas ettevõtte kasumlikkus paranes? Kas mõni oluline risk vähenes? Kas juhi sekkumise vajadus kadus? Kas inimene sai hakata tegema suurema väärtusega tööd?

Kui vastust ei ole, mõõdab ettevõte tõenäoliselt tööd, mitte väärtust.

Tegevus, väljund ja väärtus ei ole sama asi

Neid kolme aetakse juhtimises pidevalt segamini.

Tegevus kirjeldab seda, mida inimene teeb.

Näiteks korraldab koosoleku, kirjutab pakkumise, teeb müügikõne, loob kampaania või arendab uue funktsiooni.

Väljund kirjeldab seda, mis tegevuse tulemusena valmis saab.

Näiteks koostatud raport, saadetud pakkumine, avaldatud kampaania või valmis funktsioon.

Tulemus kirjeldab seda, mis tänu väljundile muutus.

Näiteks klient tegi ostuotsuse, protsessi läbimise aeg lühenes, vigade arv vähenes või kasutaja suutis iseseisvalt oma töö ära teha.

Väärtus näitab, miks see muutus oli oluline.

Kas ettevõte teenis rohkem? Kas klient säästis aega? Kas kulud vähenesid? Kas töö kvaliteet paranes? Kas risk muutus väiksemaks? Kas ettevõte suutis sama meeskonnaga rohkem saavutada?

Probleem tekib siis, kui tegevust käsitletakse tulemusena.

Turundusosakond võib avaldada kakskümmend postitust, ilma et ükski neist tooks õiget klienti lähemale.

Arendus võib lõpetada sada ülesannet, kuid kõige olulisem kliendiprobleem jääb lahendamata.

Müügimeeskond võib teha sadu kõnesid, kuid rääkida ettevõtetega, kellel pole pakutavat lahendust vaja.

Juht võib pidada iga nädal kümme koosolekut, kuid ükski oluline otsus ei jõua elluviimiseni.

Kõik on tööd teinud. Väärtust pole tekkinud.

Miks ettevõtted tegevusi nii palju toodavad?

Sest tegevus on juhitav, nähtav ja turvaline.

Väärtuse loomine on keerulisem. See eeldab selget strateegiat, toimivaid protsesse, õiget vastutust ning arusaamist, milline töö mõjutab soovitud tulemust.

Kui seda selgust ei ole, juhitakse seda, mida on kõige lihtsam jälgida: tehtud ülesannete, töötundide, koosolekute, kõnede, kampaaniate ja valminud dokumentide arvu.

Nii tekib organisatsioonis vaikne kokkulepe: oluline pole see, millist mõju sa lood, vaid see, kas sa paistad hõivatud.

Inimesed õpivad kiiresti, mida neilt päriselt oodatakse.

Kui juhid küsivad tegevuste arvu, hakkavad inimesed tegevusi tootma. Kui hinnatakse kohalolekut, ollakse nähtavalt kohal. Kui edutatakse neid, kes võtavad kõige rohkem ülesandeid, täituvad kalendrid ja tööpäevad veelgi.

Ettevõte saab täpselt selle, mida ta mõõdab ja premeerib.

Ebaselge strateegia tekitab üleliigset tööd

Kui ettevõttel pole selget strateegiat, ei tea inimesed, milline tegevus on kõige olulisem.

Siis muutub iga kliendisoov kiireloomuliseks. Iga uus idee tundub võimalusena. Iga funktsioon võiks olla kasulik. Kõiki turge võiks proovida. Kõik kanalid võiksid töös olla.

Kuna ühine valik puudub, ei saa ka tegevustele veenvalt „ei” öelda.

Ettevõtte töölaud täitub heade ideedega, millel puudub ühine suund.

See on eriti tavaline noortes ettevõtetes, mis on viis või kümme aastat palju tööd teinud, kuid pole ikka päriselt maast lahti saanud. Probleem ei pruugi olla pingutuse puudumises. Sageli tehakse lihtsalt liiga palju sellist tööd, mis ei kõrvalda ettevõtte tegelikku kasvupiirangut.

Kui strateegia on ebaselge, toodavad protsessid juhuslikke väljundeid.

Kui protsessid on ebaselged, täidavad inimesed tühimikud oma parima äranägemise järgi.

Kui vastutus on ebaselge, teevad mitu inimest sama asja või ei tee seda keegi.

Nii võib terve ettevõte olla väga hõivatud, kuid liikuda korraga mitmes erinevas suunas.

Seitse märki, et sinu ettevõte toodab rohkem tegevusi kui väärtust

1. Edu mõõdetakse tehtud töö, mitte muutunud tulemuse järgi

Kui töö lõpetamine tähendab ülesande märkimist „tehtuks”, kuid keegi ei kontrolli, kas soovitud tulemus tekkis, mõõdetakse tegevust.

Ülesanne võib olla tehniliselt lõpetatud ja äriliselt kasutu.

Päris töö ei lõpe siis, kui dokument, kampaania või funktsioon valmis saab. See lõpeb siis, kui vajalik muutus on toimunud.

2. Inimesed ei oska selgitada, millist väärtust nende töö loob

Töötaja võib väga täpselt kirjeldada oma ülesandeid, kuid jääda hätta küsimusega: „Mis muutub ettevõtte või kliendi jaoks paremaks, kui sa oma tööd hästi teed?”

See ei pruugi olla töötaja probleem.

Sageli pole tema rolli väärtus ettevõttes kunagi selgelt määratletud. Talle on antud tegevused, kuid mitte tulemus, mille eest ta vastutab.

3. Ettevõte lisab pidevalt uusi tegevusi, kuid lõpetab vanu harva

Uus tööriist. Uus koosolek. Uus raport. Uus kontrollietapp. Uus turunduskanal. Uus juhtimisrutiin.

Iga lisandus võis omal ajal tunduda mõistlik. Aastate jooksul moodustub neist nähtamatu töökiht, mille algset põhjust keegi enam ei mäleta.

Kui ettevõte ei vaata regulaarselt üle, milline töö on oma mõtte kaotanud, kasvab tegevuste hulk kiiremini kui loodav väärtus.

4. Sama info liigub läbi mitme inimese

Üks inimene sisestab andmed. Teine kontrollib. Kolmas koondab need tabelisse. Neljas teeb tabelist esitluse. Viies kasutab esitlust otsuse tegemiseks.

Mida rohkem on vahesamme, seda lihtsam on igal inimesel näidata oma panust. Samal ajal muutub tegelik otsus aeglasemaks ja kallimaks.

Väärtust ei loo info liigutamine. Väärtust loob parem otsus või tegevus, mille info võimaldab.

5. Juht on kõikide otsuste ja probleemide keskpunkt

Kui inimesed toodavad infot, kuid otsused jäävad alati juhi teha, ei ole ettevõte loonud toimivat vastutussüsteemi.

Juhi tööpäev täitub küsimuste, kinnituste ja eranditega. Ülejäänud organisatsioon ootab või valmistab ette materjali, mida juht saaks otsustamiseks kasutada.

Kõik töötavad, aga ettevõtte liikumiskiirus sõltub ühe inimese kalendrist.

6. Uusi inimesi palgatakse enne töö ümbermõtestamist

Töökoormuse kasvades tundub loomulik lahendus palgata juurde.

Aga enne uue inimese otsimist tuleks küsida:

Kas kogu olemasolevat tööd on endiselt vaja teha? Kas mõni protsess on valesti üles ehitatud? Kas sama infot sisestatakse mitu korda? Kas mõne tegevuse saaks automatiseerida? Kas otsustusõigus on vales kohas? Kas olemasolevad inimesed teevad oma võimekusele vastavat tööd?

Kui halb töökorraldus jaotatakse rohkemate inimeste vahel, ei muutu ettevõte paremaks. Ta muutub kallimaks.

7. Ettevõte automatiseerib tegevusi enne nende väärtuse kontrollimist

AI ja automatiseerimine võimaldavad teha tööd kiiremini kui kunagi varem.

See on suur võimalus, aga ka suur risk.

Kui automatiseerida väärtusetu tegevus, ei teki sellest rohkem väärtust. Ettevõte hakkab lihtsalt kiiremini tootma rohkem ebavajalikke raporteid, tekste, analüüse, kirju ja funktsioone.

Esimene küsimus ei peaks olema: „Kuidas me selle tegevuse automatiseerime?”

Esimene küsimus peaks olema: „Kas seda tegevust on üldse vaja?”

Väärtus algab õigest tööst

Ettevõtte tulemus ei sõltu ainult sellest, kui head inimesed seal töötavad.

Oluline on, kas nad teevad õiget tööd.

Väga võimekas inimene võib kulutada suurema osa ajast aruandlusele, koordineerimisele või vigade parandamisele. Loomult tugev suhte- ja müügiinimene võib olla pandud haldama tabeleid. Süsteemne mõtleja võib veeta oma päevad kiireloomuliste katkestuste keskel. Juht võib teha spetsialisti tööd, sest protsessid ja vastutus pole temast sõltumatult välja kujunenud.

Sellises olukorras ei ole inimese probleem vähene võimekus. Ettevõte lihtsalt kasutab tema võimekust valesti.

Õige inimene vales rollis ei loo oma võimalikku väärtust. Mõnikord kulutab ta seejuures tohutult energiat, et täita ülesandeid, mis on tema jaoks ebaloomulikud, kuid ei anna ettevõttele vajalikku tulemust.

Kõige suurem võimendus ei tule alati uute inimeste palkamisest. See võib tulla olemasolevate inimeste õigesse töösse paigutamisest.

Protsess ei ole tegevuste nimekiri

Protsessi eesmärk pole kirjeldada kõike, mida inimesed teevad.

Protsess peab ühendama tegevused tulemuseks.

Hea protsessi puhul on selge:

• millise vajaduse või sündmusega protsess algab;
• millist tulemust peab see tootma;
• millised sammud on tulemuse saavutamiseks päriselt vajalikud;
• kes vastutab tervikliku tulemuse eest;
• kus tehakse otsuseid;
• millise kriteeriumi järgi hinnatakse kvaliteeti;
• millal on protsess tegelikult lõpetatud.

Kui protsessi vaadatakse ainult tegevuste jadana, jäävad alles ka sammud, mis ei loo enam väärtust.

Kui seda vaadatakse tulemuse kaudu, muutub võimalikuks küsida: millise etapi võiks eemaldada, ühendada, automatiseerida või anda inimesele, kelle tugevused sellega paremini sobivad?

Protsess ei tohiks kaitsta olemasolevat töökorraldust. See peaks aitama ettevõttel saavutada soovitud tulemust võimalikult vähese tarbetu kuluga.

Väärtust tuleb vaadata läbi kogu ettevõtte

Üksiku inimese tegevuse optimeerimine ei pruugi ettevõtte tulemust parandada.

Turundus võib toota rohkem müügivihjeid, kuid müügimeeskond ei jõua neid töödelda.

Müük võib tuua rohkem kliente, kuid teenuse osutamise võimekus ei pea vastu.

Arendus võib teha funktsioone kiiremini, kuid need suurendavad klienditoe koormust.

Klienditeenindus võib lahendada pöördumisi kiiresti, kuid keegi ei kõrvalda korduvate probleemide algpõhjuseid.

Iga osakond võib oma mõõdikute järgi edukas olla, samal ajal kui ettevõtte kui terviku tulemus halveneb.

Väärtus ei teki osakonna sees. See liigub läbi ettevõtte kliendini.

Seetõttu tuleb vaadata, kas strateegia, protsessid ja inimesed töötavad üksteist võimendades või üksteist pidurdades.

Kuidas tegevuste tootmine lõpetada?

Alusta ühest olulisest väärtusvoost: näiteks kliendi leidmisest, müügist, teenuse osutamisest, tootearendusest või kliendi probleemi lahendamisest.

Seejärel küsi iga tegevuse kohta:

1. Millise tulemuse saavutamiseks seda tehakse?
2. Kelle jaoks see tulemus väärtuslik on?
3. Mis muutub pärast tegevuse lõpetamist mõõdetavalt paremaks?
4. Kas see tegevus mõjutab tulemust otseselt või on see tekkinud harjumusest?
5. Mis juhtuks, kui lõpetaksime selle tegevuse kuuks ajaks?
6. Kas seda peaks tegema inimene, tarkvara või ei peaks seda üldse tegema?
7. Kas tegevuse eest vastutaval inimesel on sobiv võimekus ja piisav otsustusõigus?
8. Kas sama tulemuse võiks saavutada lihtsamalt, kiiremini või väiksema kuluga?

Kõige olulisem küsimus on sageli viies.

Kui keegi ei oska öelda, mis halba juhtub tegevuse lõpetamisel, võib olla tegemist tööga, mida organisatsioon toodab iseenda tarbeks.

Töömaht ei ole väärtuse mõõt

Ettevõttes võib mõni oluline otsus võtta kolmkümmend minutit ja muuta järgmise aasta tulemust.

Samal ajal võib kümme inimest töötada mitu kuud projekti kallal, mida poleks pidanud alustamagi.

Töötundide arv ei näita töö väärtust. Keerukus ei näita töö väärtust. Ka pingutus ei näita töö väärtust.

Väärtust näitab see, kui oluline muutus töö tulemusena tekkis.

See ei tähenda, et kõike peab mõõtma rahas või et iga inimese panus peab olema koheselt nähtav. Mõni töö vähendab tulevast riski, kasvatab usaldust, parandab otsuste kvaliteeti või loob võimekuse, mille mõju avaldub hiljem.

Kuid ka sellise töö puhul peab olema võimalik selgitada, millist muutust sellega luuakse.

„Seda on alati tehtud” ei ole väärtuspakkumine.

Ettevõtte eesmärk pole inimesi töös hoida

Juhi ülesanne ei ole leida töötajatele võimalikult palju tegevusi.

Tema ülesanne on kujundada süsteem, milles õiged inimesed saavad teha õiget tööd ning nende tegevus jõuab võimalikult otseselt kliendi ja ettevõtte tulemuseni.

See muutub eriti oluliseks ajal, mil AI ja automatiseerimine võtavad üle järjest rohkem rutiinset tööd.

Ettevõtte väärtus ei kasva sellest, et inimesed jätkavad vanade tegevuste tegemist uute tööriistade abil natuke kiiremini. Väärtus kasvab siis, kui vaadatakse uuesti üle, millist tööd peab üldse tegema, milline osa sellest kuulub tehnoloogiale ja kus annab inimese otsustusvõime, loovus, kogemus või suhteloome suurima tulemuse.

Küsimus pole selles, kas inimesed töötavad piisavalt palju.

Küsimus on selles, kas ettevõte kasutab nende aega ja võimekust õiges kohas.

Väärtust loov ettevõte oskab öelda, miks iga oluline töö eksisteerib

Heas ettevõttes ei pea iga inimene teadma ainult oma ülesandeid. Ta peab mõistma ka seda, millist tulemust tema töö loob, kellele see oluline on ja kuidas see toetab ettevõtte strateegiat.

Kui seda seost pole võimalik näha, tekib tegevus tegevuse pärast.

Inimesed muutuvad hõivatuks. Juhtimine muutub kontrollimiseks. Protsessid muutuvad bürokraatiaks. Tarkvara muutub tööde registriks. AI hakkab olemasolevat segadust paljundama.

Ettevõte ei vaja sellises olukorras tingimata rohkem tööd, rohkem inimesi ega uut tööriista.

Ta vajab selgust, milline töö loob väärtust ja milline ainult tarbib ressursse.

Challeng.ist aitab teha nähtavaks, mida ettevõttes tegelikult tehakse, millist tulemust see loob ning kus strateegia, protsessid, inimesed ja tarkvara enam omavahel kokku ei sobi. Me ei piirdu auditi, raporti ega soovitustega. Tavaliselt anname toimiva lahenduse 48 tunni jooksul.

Kui sinu ettevõttes on kõik pidevalt hõivatud, kuid kasv, kasumlikkus või liikumiskiirus sellest hoolimata ei parane, saada mulle see üks konkreetne probleem.

Võimalik, et sul pole tööjõupuudus.

Sul võib olla liiga palju vale tööd.

Mikk OrglaanChalleng.ist