Põhimõtted

Kõige kallim edasi lükatud otsus on tavaliselt otsus lõpetada midagi, mille kohta juhtkond juba teab, et see ei tööta.

See võib olla vale strateegia.

Vale toode.

Vale klient.

Vale projekt.

Vale inimene kriitilises rollis.

Vale ärimudel.

Või juhi enda roll, millest ettevõte on välja kasvanud.

Juhtkond ei pruugi veel olla valmis seda avalikult tunnistama. Oodatakse uut infot, järgmist kvartalit, paremat turuolukorda, uue töötaja saabumist või viimase paranduse valmimist.

Aga sisimas on vastus sageli juba teada.

Probleem ei ole enam info puudumises.

Probleem on otsuse ebamugavuses.

Otsuse edasilükkamine tundub odavam kui otsustamine

Keerulisel otsusel on nähtav hind.

Kui projekt lõpetada, tuleb tehtud investeering maha kanda.

Kui töötaja rolli muuta või koostöö lõpetada, tuleb pidada ebamugav vestlus.

Kui tootest loobuda, tuleb klientidele, töötajatele või investoritele tunnistada, et senine valik ei töötanud.

Kui strateegiat muuta, tuleb ümber teha plaanid, eelarved ja vastutusalad.

Kui juht astub operatiivsest rollist kõrvale, peab ta loobuma osast kontrollist ja identiteedist.

Edasilükkamisel nii selget hetkehinda ei ole.

Täna ei pea kellelegi midagi ütlema. Täna ei pea tehtud viga tunnistama. Täna ei pea uut suunda valima.

Seetõttu tundub ootamine turvaline.

Tegelikult tehakse ka otsustamata jätmisega otsus: jätkata vana suunda veel üks päev, nädal või kvartal.

Selle otsuse kulud ei tule ühe suure arvena.

Need kogunevad vaikselt iga päev.

Edasilükkamise tegelik hind ei ole ainult kulutatud raha

Kui juhtkond jätkab mittetoimiva lahendusega, nähakse tavaliselt ainult otsest kulu.

Palgad, arendus, turundus, seadmed, litsentsid või ruumid.

Aga tegelik hind on palju suurem.

Kaotatud aeg

Raha võib ettevõte juurde teenida või kaasata.

Kulutatud aega tagasi ei saa.

Kui meeskond töötab kuus kuud projekti kallal, mille vajalikkuses juhtkond enam ei usu, ei kao ainult kuue kuu palgakulu. Kaob kuus kuud, mille jooksul oleks saanud ehitada midagi vajalikku.

Kaotatud võimalused

Iga jätkamisotsus tähendab, et raha, inimesed ja tähelepanu pole millegi muu jaoks saadaval.

Kõige kallim ei pruugi olla see, kui palju vale valik maksab.

Kõige kallim võib olla see, mida ettevõte selle tõttu tegemata jätab.

Juhtkonna tähelepanu

Probleemsed projektid, inimesed ja kliendid võtavad ebaproportsionaalselt palju juhtide aega.

Nendest räägitakse koosolekutel. Neile tehakse erandeid. Nende päästmiseks muudetakse teiste inimeste prioriteete.

Üks otsustamata küsimus võib neelata suure osa kogu juhtkonna tähelepanust.

Meeskonna motivatsioon

Töötajad saavad sageli ammu enne ametlikku otsust aru, et miski ei tööta.

Kui juhtkond jätkab hoolimata nähtavatest faktidest, õpivad inimesed, et ausal tagasisidel pole mõju.

Nad lõpetavad probleemide väljaütlemise või hakkavad lihtsalt ootama, kuni juhtkond jõuab järelduseni, mida meeskond juba teab.

Usaldus juhtimise vastu

Üks vale otsus ei hävita tingimata usaldust.

Juhtidel on õigus eksida.

Usaldust vähendab see, kui juhtkond ei suuda pärast vea nähtavaks muutumist otsustada.

Inimesed hakkavad kahtlema mitte ainult konkreetses projektis, vaid kogu juhtimise kvaliteedis.

Kõige raskem on lõpetada seda, millesse on juba palju investeeritud

Mida rohkem ettevõte on millessegi pannud, seda raskem tundub sellest loobuda.

See on inimlik.

Kui projekti on investeeritud raha, aega, mainet ja emotsionaalset energiat, tahab juht uskuda, et veel üks pingutus muudab tulemuse.

Veel üks funktsioon.

Veel üks kampaania.

Veel üks töötaja.

Veel üks hinnamuutus.

Veel üks kvartal.

Varasem investeering muutub põhjuseks, miks investeerida juurde.

Aga juba kulutatud raha ei tea, mida ettevõte täna otsustab. Seda ei saa tagasi ei jätkates ega lõpetades.

Õige küsimus ei ole: „Kui palju me oleme sellesse juba pannud?”

Õige küsimus on: „Kas me investeeriksime sellesse täna uuesti, teades kõike, mida praegu teame?”

Kui vastus on ei, tuleb väga hästi põhjendada, miks ettevõte ikkagi jätkab.

Minevik ei tohiks saada õigust otsustada ettevõtte tuleviku üle.

Strateegia muutmist lükatakse edasi, sest vana suund on tuttav

Strateegia ei muutu valeks ainult sellepärast, et see oli algusest peale halb.

Strateegia võib olla olnud õige varasemas olukorras.

Turg muutus. Kliendi vajadus muutus. Tehnoloogia muutis konkurentsi. Ettevõte kasvas teise etappi. Varem tugev eelis muutus tavaliseks. Kulustruktuur ei sobi enam hinnaga.

Juhtkond võib neid muutusi näha, kuid jätkata vana plaaniga, sest organisatsioon on selle ümber juba üles ehitatud.

Inimesed on palgatud.

Eelarved kinnitatud.

Lubadused antud.

Mõõdikud seatud.

Vana strateegia jätkamine tundub lihtsam kui kogu süsteemi ümbertegemine.

Aga mida kauem vale suunaga jätkatakse, seda rohkem ettevõte end selle külge seob.

Palgatakse juurde valesid kompetentse. Ehitatakse uusi funktsioone, mida järgmises mudelis vaja ei ole. Sõlmitakse lepinguid ja võetakse kohustusi, mis muudavad pöörde veel kallimaks.

Strateegilise muutuse hind ei vähene ootamisega.

Tavaliselt suureneb see iga päev.

Kõige kallim inimese kohta tehtav otsus on see, mille vastust kõik juba teavad

Üks sagedasemaid ja kallimaid edasi lükatud otsuseid puudutab vales rollis olevat inimest.

Juhtkond näeb, et tulemusi ei tule.

Meeskond kompenseerib puuduvaid oskusi. Teised kontrollivad, parandavad, meenutavad ja võtavad lõpuks töö üle. Koosolekutel arutatakse sama probleemi korduvalt.

Aga otsust ei tehta.

Loodetakse, et inimene muutub. Antakse veel aega. Muudetakse eesmärke. Võetakse talle abiline. Vähendatakse vaikselt vastutust, kuid säilitatakse ametikoht.

Sellise otsuse edasilükkamise hind ei ole ainult ühe inimese palk.

Lisanduvad:

- teiste inimeste ümbertegemise aeg; - aeglasemad otsused; - kaotatud kliendid; - juhtide tähelepanu; - tugevamate töötajate motivatsiooni langus; - organisatsioonile antud signaal, et tulemuslikkus pole oluline.

See ei tähenda, et inimene tuleb esimese vea järel vallandada.

Probleem võib olla ebaselges rollis, puudulikus juhtimises, ebarealistlikes ootustes või inimese ja töö sobimatuses. Neid tuleb ausalt uurida.

Aga kui probleem, ootus, vajalik tugi ja ajapiir on selged ning muutust ikkagi ei tule, ei ole edasine ootamine enam hoolivus.

See on otsus lasta kogu ülejäänud organisatsioonil probleemi eest maksta.

Vale kliendi hoidmine võib olla kallim kui tema kaotamine

Mõnest kliendist on raske loobuda, sest ta toob arvestatavat käivet.

Samas võib tema teenindamine nõuda pidevaid erandeid, hinnaväliseid lisatöid, juhtide sekkumist ja toote muutmist suunas, mis ei sobi ülejäänud turuga.

Käive on nähtav.

Kliendi tekitatud kogukulu sageli mitte.

Seetõttu võib ettevõte aastaid hoida klienti, kes:

- vähendab tegelikku kasumlikkust; - võtab parimate inimeste aja; - muudab protsessid keerulisemaks; - takistab standardiseerimist; - suunab tootearendust vales suunas; - tekitab meeskonnas pidevat pinget; - õpetab müügile, et kõigile tuleb öelda jah.

Probleem ei ole ainult ühes kliendis.

Tema ümber võib tekkida terve osa organisatsioonist, mille ainus ülesanne on tehtud erandit elus hoida.

Mida kauem otsust edasi lükatakse, seda sõltuvamaks muutub ettevõte kliendi käibest ja seda raskem on temast loobuda.

Vahel on kõige kasumlikum müügiotsus otsustada, kellele ettevõte enam ei müü.

Mittetoimiva projekti jätkamine loob endale järjest rohkem põhjendusi

Projekt ei pea olema täielikult ebaõnnestunud, et selle lõpetamine oleks õige otsus.

Ta võib olla lihtsalt vähem oluline kui ettevõtte teised võimalused.

See on juhtidele sageli veel raskem.

Kui projekt oleks täielik katastroof, oleks otsus lihtne. Kuid enamasti on seal midagi väärtuslikku: mõned huvitatud kliendid, peaaegu valmis funktsioon, hea tehnoloogia või meeskond, kes on palju pingutanud.

Seetõttu jätkatakse.

Projekt saab juurde väikese eelarve. Seejärel vajab ta lõpetamiseks veel natuke arendust. Siis selgub, et turule jõudmiseks on vaja turundust. Pärast turule jõudmist on vaja kliendituge.

Iga uus investeering suurendab tunnet, et nüüd oleks lõpetamine veel rumalam.

Nii muutub väike kõrvalprojekt püsivaks kuluks, mis võtab põhitegevuselt tähelepanu.

Projekti ei peaks võrdlema nulliga.

Seda tuleb võrrelda parima alternatiiviga, kuhu sama raha, inimesed ja aeg võiksid minna.

Ettevõtte eesmärk ei ole lõpetada kõiki alustatud projekte.

Eesmärk on luua võimalikult palju väärtust.

Need kaks ei ole sama asi.

Juht võib kõige kauem edasi lükata otsust enda rolli kohta

Mõnikord ei ole edasi lükatud otsus seotud toote, kliendi ega töötajaga.

See puudutab juhti ennast.

Ettevõte võib olla kasvanud suuremaks juhi senisest tööviisist. Organisatsioon vajab strateegilist tegevjuhti, kuid juht jätkab operatiivsete detailide kontrollimist.

Ettevõte vajab professionaalset müügijuhti, kuid asutaja hoiab kõik olulisemad kliendid enda käes.

Meeskond vajab selget vastutust, kuid juht soovib endiselt iga otsuse juures olla.

Või on ettevõte jõudnud faasi, kus asutaja tugevused ei vasta enam tegevjuhi rolli nõudmistele.

Sellist otsust on eriti raske teha, sest ettevõte pole juhile ainult töö.

See on tema looming, identiteet ja sageli suur osa elust.

Aga ettevõtte vajadus ei kao sellepärast, et otsus on emotsionaalselt raske.

Kui juht hoiab kinni rollist, millest ettevõte on välja kasvanud, hakkavad selle eest maksma kõik teised.

Otsus ei pea tähendama ettevõttest lahkumist. See võib tähendada rolli muutmist, tugeva juhi palkamist, vastutuse ümberjagamist või enda töö täielikku ümberkujundamist.

Kõige kallim variant on teeselda, et muutust pole vaja.

Täieliku kindluse ootamine on samuti otsus

Keeruliste otsuste puhul öeldakse sageli, et infot pole veel piisavalt.

Mõnikord on see tõsi.

Aga juhtimises ei teki peaaegu kunagi täielikku kindlust.

Alati saab teha veel ühe analüüsi, oodata järgmist kuud või koguda täiendavat tagasisidet. Mingil hetkel ei vähenda uus info enam otsuse riski. See lükkab ainult ebamugavat hetke edasi.

Kasulik on eristada kahte olukorda.

Esimeses võib uus info otsust päriselt muuta.

Teises loodetakse, et uus info muudab otsuse tegemise emotsionaalselt lihtsamaks.

Kui juhtkond ei oska öelda, millist konkreetset infot veel oodatakse ja kuidas see võimalikku otsust muudab, ei pruugi tegemist olla analüüsiga.

See võib olla vältimine.

Hea otsus ei nõua täielikku kindlust.

Ta nõuab piisavalt selget arusaama valikutest, riskidest ja otsustamata jätmise hinnast.

Otsustamata jätmise kulu tuleb nähtavaks teha

Keerulise otsuse puhul võrreldakse tavaliselt kahte nähtavat varianti.

Kas jätkata või lõpetada?

Kas hoida inimene rollis või lõpetada koostöö?

Kas investeerida juurde või kanda senine investeering maha?

Aga võrdlusest jäetakse sageli välja ootamise hind.

Iga edasi lükatud otsuse juures tuleks küsida:

- Kui palju maksab järgmine kuu samal viisil jätkamist? - Kui palju juhtide ja meeskonna aega see vajab? - Millised võimalused jäävad selle tõttu kasutamata? - Millised uued kohustused tekivad? - Kas hilisem muutus on lihtsam või raskem? - Millist signaali saadab ootamine organisatsioonile? - Mida teeksime täna, kui varasemat investeeringut poleks? - Kas alustaksime seda uuesti, teades kõike, mida praegu teame?

Need küsimused muudavad nähtamatu hinna nähtavaks.

Võib selguda, et otsuse tegemine on valus, kuid otsuse edasilükkamine on palju kallim.

Kuidas eristada kannatlikkust vältimisest?

Kõiki projekte ei pea esimeste raskuste järel lõpetama.

Kõik strateegiad vajavad aega. Uued töötajad vajavad sisseelamist. Tooted vajavad arendamist ja turud harjumist.

Kannatlikkus on vajalik.

Kuid kannatlikkusel ja vältimisel on oluline erinevus.

Kannatlik ettevõte teab:

- millist tulemust ta ootab; - millise aja jooksul; - millised vahetulemused näitavad liikumist; - millised eeldused peavad olema tõesed; - kui palju ollakse valmis katsele kulutama; - millise signaali korral suunda muudetakse või tegevus lõpetatakse.

Vältiv ettevõte ütleb lihtsalt, et „anname veel aega”.

Ilma uue tähtaja, mõõdetava ootuse või otsustuskriteeriumita.

Kui pärast iga ebaõnnestunud tähtaega muudetakse ainult tähtaega, ei ole ettevõte kannatlik.

Ta väldib otsust.

Kõige kallim on otsus, mille vajadus on selge, kuid mida keegi ei taha omada

Ettevõttes võib probleem olla kõigile nähtav, kuid otsus ei kuulu selgelt kellelegi.

Juhtkond ootab tegevjuhti.

Tegevjuht ootab nõukogu.

Personalijuht ootab valdkonnajuhti.

Valdkonnajuht ootab veel tulemusi.

Nii tekib kollektiivne otsustamatus, mille eest maksab kogu ettevõte.

Igal kriitilisel küsimusel peab olema üks selge otsustaja ja otsuse kuupäev.

Mitte inimene, kes kogub infot.

Mitte meeskond, kes arutab.

Üks inimene, kes vastutab selle eest, et otsus saab tehtud.

Otsust saab hiljem uue info põhjal muuta.

Otsustamata jätmine ei säilita aga ettevõtte võimalusi. Sageli vähendab see neid.

Raha kulub. Inimesed väsivad. Turuaken sulgub. Alternatiivid kaovad. Vale suund kinnistub organisatsioonis järjest sügavamalt.

Edasi lükata ei tohiks otsust lõpetada enesepettus

Kõige kallim otsus ei ole alati suur investeering, vale värbamine või ebaõnnestunud turule sisenemine.

Need võivad olla väga kallid, kuid vähemalt on need tehtud otsused, millest on võimalik õppida.

Kõige kallimaks muutub olukord siis, kui ettevõte saab aru, et valik ei tööta, kuid jätkab sellega, sest muutuse tunnistamine tundub liiga ebamugav.

Sellisel hetkel ei kaitsta enam ettevõtte tulevikku.

Kaitstakse varasemat otsust.

Hea juht ei ole inimene, kes teeb alati õige valiku.

Hea juht märkab piisavalt kiiresti, kui valik oli vale, ja ei lase egol, lootusel ega juba kulutatud rahal otsustada, kui kaua ettevõte peab selle eest veel maksma.

Kõige kallim edasi lükatud otsus on tavaliselt see, mille vastus on juba teada.

Mikk OrglaanChalleng.ist