Põhimõtted

Protsessidest rääkides tekib paljudel inimestel kujutlus jäigast organisatsioonist.

Kõik tegevused on ette kirjutatud. Iga otsus vajab kinnitamist. Vormid tuleb täita, koosolekud pidada ja reegleid järgida ka siis, kui need konkreetses olukorras mingit väärtust ei loo.

Selline süsteem võib tõesti loovuse ära tappa.

Aga see ei ole protsess.

See on bürokraatia.

Hea protsess ei ütle inimesele, mida ta peab mõtlema. See eemaldab korduva segaduse, et inimene saaks oma mõtlemist kasutada seal, kus sellest tekib kõige rohkem väärtust.

Loovust ei piira selgus.

Loovust piirab see, kui suur osa inimese tähelepanust kulub info otsimisele, otsuste ootamisele, ebaselgete ootuste mõistatamisele ja juba tehtud töö ümbertegemisele.

Loovus vajab piiranguid

Täielik vabadus kõlab loovuse jaoks ideaalselt.

Tegelikkuses on täiesti lahtine ülesanne sageli üks raskemaid ülesandeid.

„Tee midagi head.”

„Mõtle välja uus kampaania.”

„Arenda toodet edasi.”

„Leia klientidele parem lahendus.”

„Ole innovaatiline.”

Sellised ülesanded annavad inimesele palju vabadust, kuid väga vähe suunda.

Ta ei tea:

• millist probleemi tuleb lahendada;
• kelle jaoks lahendus luuakse;
• milline tulemus peab muutuma;
• millised piirangud on olemas;
• mida on juba proovitud;
• mille põhjal head lahendust hinnatakse;
• millal peab tulemus valmis olema;
• kes teeb lõpliku otsuse.

Seetõttu kulub esimene osa loovast tööst sageli ülesande enda lahtimõtestamisele.

Mõnikord loob inimene enda jaoks õige ülesande.

Mõnikord mitte.

Kui tulemus ei vasta juhi peas olnud ootusele, algab töö uuesti.

See ei ole loovus.

See on äraarvamismäng.

Hea protsess loob loovusele raami. Ta ütleb, millist probleemi lahendatakse, milline tulemus on vajalik ja millised piirid kehtivad.

Raami sees saab inimene kasutada oma teadmisi, kogemust ja loovust.

Protsess eemaldab ebavajalikud otsused

Igal inimesel on piiratud tähelepanu.

Kui suur osa päevast kulub väikeste korduvate otsuste tegemisele, jääb vähem energiat oluliste probleemide lahendamiseks.

Kust leida vajalik info?

Millist dokumendimalli kasutada?

Kellelt tuleb kinnitus küsida?

Kuhu fail salvestada?

Kes peab klienti teavitama?

Millises järjekorras tegevused teha?

Millal töö järgmisele inimesele üle anda?

Kui iga kord alustatakse nende küsimuste lahendamist nullist, ei ole ettevõte paindlik.

Ta raiskab inimeste mõtlemisvõimet.

Hea protsess annab korduvatele küsimustele vaikimisi vastuse.

Inimene ei pea iga kord uuesti mõtlema, kuidas tavalist olukorda käsitleda. Ta saab keskenduda sellele, mis on selle konkreetse kliendi, projekti või probleemi juures päriselt erinev.

Protsessi eesmärk ei ole eemaldada otsustamist.

Eesmärk on eemaldada otsused, mille uuesti tegemine ei loo lisaväärtust.

Ilma protsessita sõltub tulemus inimese mälust ja energiast

Väikeses ettevõttes võib töö pikka aega toimida ilma selgelt kirjeldatud protsessideta.

Inimesed tunnevad üksteist. Info liigub suuliselt. Kogenud töötajad teavad, mida teha, ja juht saab vajadusel kiiresti sekkuda.

Väljast vaadates tundub selline ettevõte paindlik ja loominguline.

Tegelikult püsib tulemus sageli mõne inimese mälu, kogemuse ja lisapingutuse peal.

Kui üks neist inimestest puhkab, haigestub või lahkub, hakkab süsteem lagunema.

Keegi ei tea täpselt:

• millised kokkulepped kliendiga tehti;
• miks mõni varasem otsus sündis;
• mida peab enne töö üleandmist kontrollima;
• milliseid vigu tuleb vältida;
• kellel on õigus teha erand;
• milline on valmis töö minimaalne kvaliteet.

Seejärel kasutatakse loovust mitte uue väärtuse loomiseks, vaid puuduva süsteemi taastamiseks.

Inimesed improviseerivad, et leida kadunud infot, parandada unustatud tegevusi ja päästa hilinevaid projekte.

See võib tunduda dünaamiline.

Aga suurem osa sellest loovusest kulub probleemidele, mida ettevõte ise pidevalt uuesti tekitab.

Loovust tapab rohkem ümbertegemine kui protsess

Loova töö puhul peetakse ümbertegemist vahel loomulikuks.

Mõningane katsetamine ongi vajalik. Esimene idee ei pea olema parim ning uus teadmine võib lahendust muuta.

Aga väga suur osa ümbertegemisest ei tule loovast avastamisest.

See tuleb ebaselgest sisendist ja hilinenud otsustest.

Töö tehakse valmis ning alles seejärel selgub, et:

• eesmärgist saadi erinevalt aru;
• otsustaja tahtis midagi muud;
• klient ei olnud vajalikku infot andnud;
• tehniline piirang jäi alguses märkamata;
• teine meeskond tegi samal ajal vastuolulise muudatuse;
• prioriteet oli vahepeal muutunud;
• kvaliteedikriteeriume polnud kokku lepitud.

Inimene ei saa sellises süsteemis oma esimese lahenduse kvaliteedist õppida, sest mängureeglid muutuvad töö käigus.

See vähendab loovust.

Pärast mõnda sellist kogemust lõpetab inimene julgete lahenduste pakkumise. Ta hakkab ootama täpseid juhiseid ja sagedasi kinnitusi, sest iseseisev mõtlemine suurendab ümbertegemise riski.

Hea protsess toob olulised küsimused töö algusesse ja tagasiside piisavalt varajasse etappi.

Nii saab inimene katsetada ideid enne, kui vale suuna alla on kulunud liiga palju aega.

Hea protsess kaitseb loovat inimest organisatsiooni eest

Loov töö vajab keskendumist.

Kui inimese tööpäeva katkestavad pidevalt juhuslikud küsimused, muutuvad prioriteedid ja ootamatud ülesanded, ei teki sügavaks mõtlemiseks vajalikku ruumi.

Protsess aitab otsustada:

• kuidas uus töö meeskonda jõuab;
• kes hindab selle olulisust;
• millal prioriteete muudetakse;
• milline info peab enne alustamist olemas olema;
• kes saab töö käigus tagasisidet anda;
• millal loetakse tulemus valmis;
• milline kiireloomuline olukord õigustab katkestamist.

Ilma selle loogikata pääseb iga uus soov otse loova inimese töölauale.

Müük lubas midagi.

Juht sai uue idee.

Klient küsis väikest muudatust.

Teine osakond vajab kiiret abi.

Kõik tundub eraldi vaadates mõistlik.

Koos muudavad need süvenemise võimatuks.

Hea protsess ei kaitse ainult ettevõtet vigade eest.

Ta kaitseb inimese tähelepanu ettevõtte enda juhuslikkuse eest.

Protsess muudab hea töö korratavaks

Loovates ettevõtetes tekib sageli eksiarvamus, et iga hea tulemus on unikaalne ja seda ei saa protsessiks muuta.

Lõpptulemus võibki olla unikaalne.

Selle loomise põhietapid ei pea olema.

Näiteks võib turunduskampaania idee iga kord erineda, kuid protsessis saab olla selge:

• milline kliendiprobleem on lähtepunkt;
• millist käitumist tahetakse muuta;
• milline info peab enne loovtööd olemas olema;
• kes annab sisendi;
• millal ideed hinnatakse;
• milliste kriteeriumide järgi valik tehakse;
• kuidas kampaaniat testitakse;
• milliseid tulemusi mõõdetakse;
• kuidas õppetunnid järgmisse kampaaniasse jõuavad.

Sama kehtib tootearenduse, disaini, konsultatsiooni, tarkvaraarenduse ja sisuloome puhul.

Protsess ei pea määrama, milline idee sünnib.

Ta peab tagama, et hea idee saaks vajaliku sisendi, jõuaks otsuseni, muutuks teostuseks ja annaks ettevõttele uut teadmist.

Ilma protsessita võib organisatsioonil olla palju häid ideid.

Väga vähesed neist jõuavad tulemuseni.

Loovus ei ole erandite tegemine

Mõnes ettevõttes nimetatakse paindlikkuseks seda, et iga klient saab erineva lahenduse ja iga projekt toimub erineval viisil.

See võib tunduda kliendikeskne.

Aga kui iga töö algab nullist, ei saa ettevõte varasemast kogemusest õppida ega kvaliteeti järjepidevalt parandada.

Erand võib olla vajalik, kui kliendi probleem on päriselt erinev ja erilahendus loob piisavalt väärtust.

Erand ei ole põhjendatud ainult seetõttu, et müük lubas, klient küsis või protsessi järgimine tundus ebamugav.

Hea protsess ei keela erandeid.

Ta teeb nähtavaks:

• millal erand on vajalik;
• kes võib selle otsustada;
• kui palju erand maksab;
• kuidas see mõjutab teisi kliente ja meeskondi;
• kas erandist saab uus standard;
• milline osa jääb teadlikult ühekordseks.

Kui erandite tegemise loogikat pole, muutub iga kliendiprojekt uueks protsessiks.

See ei vabasta loovust.

See kulutab selle korduva töö uuesti leiutamisele.

Õiged inimesed vajavad vähem kontrolli, kuid rohkem selgust

Tugev ja kogenud inimene ei vaja juhilt üksikasjalikku tegevusjuhendit.

Küll aga vajab ta selget vastust küsimustele:

• Millist tulemust minult oodatakse?
• Miks see tulemus on oluline?
• Milliseid piiranguid pean arvestama?
• Millised otsused võin ise teha?
• Millal pean teised kaasama?
• Mille põhjal minu töö kvaliteeti hinnatakse?

Kui need vastused puuduvad, ei muutu inimene vabaks.

Ta muutub sõltuvaks juhi tõlgendusest.

Ta peab pidevalt küsima, kas liigub õiges suunas, või võtma riski, et valmis töö ei vasta ootusele.

Selge protsess vähendab kontrollivajadust.

Juht ei pea jälgima iga tegevust, sest töö sisendid, vastutus, otsustuskohad ja oodatav tulemus on nähtavad.

Inimene saab ise valida parima viisi tulemuseni jõudmiseks.

See on päris autonoomia.

Mitte olukord, kus töötajale öeldakse „ole iseseisev”, kuid jäetakse talle ütlemata, millise tulemuse eest ta vastutab.

Halb protsess tapab loovust küll

Kõiki protsesse ei pea kaitsma ainult sellepärast, et need on kunagi kirja pandud.

Halb protsess võib tõesti olla loovusele ja tulemuslikkusele kahjulik.

Halva protsessi tunneb ära sellest, et:

• ta nõuab tegevusi, mis ei muuda tulemust;
• iga väike otsus vajab mitut kinnitust;
• protsessi järgitakse ka olukorras, milleks see ei sobi;
• vastutus hajub kontrollijate vahel;
• töötaja ei tohi kasutada oma professionaalset hinnangut;
• oluline info jõuab liiga hilja;
• süsteem mõõdab tegevusi, mitte loodud väärtust;
• vea vältimise hind muutub suuremaks kui vea enda võimalik mõju;
• keegi ei mäleta enam, miks mõni samm olemas on;
• protsessi ei muudeta ka siis, kui töö ise on muutunud.

Selline protsess ei loo selgust.

Ta asendab mõtlemise reeglite täitmisega.

Bürokraatia tekib siis, kui protsess hakkab kaitsma iseennast, mitte ettevõtte tulemust.

Seetõttu peab igal protsessi sammul olema põhjus.

Kui sammu eemaldamine ei suurenda riski, ei vähenda kvaliteeti ega halvenda tulemust, ei pruugi seda sammu vaja olla.

Mida tuleb standardiseerida ja mida mitte?

Kõike ei pea protsessiks tegema.

Standardiseerida tasub eelkõige see, mis on:

• korduv;
• piisavalt etteaimatav;
• kvaliteedi või riski seisukohalt oluline;
• mitme inimese koostööst sõltuv;
• vigade korral kallis;
• vajalik info või vastutuse üleandmiseks;
• võimalik teha iga kord sarnasel viisil.

Loovaks otsustamiseks tuleb jätta see, kus:

• probleem on uus;
• kliendi olukord on päriselt erinev;
• parim lahendus sõltub professionaalsest hinnangust;
• katsetamine loob olulist uut teadmist;
• liiga jäik reegel vähendaks väärtust;
• tulemuse kvaliteet sõltub originaalsusest.

Hea ettevõte ei vali protsessi ja loovuse vahel.

Ta otsustab teadlikult, milline osa tööst peab olema korratav ja milline osa vajab inimese parimat mõtlemist.

Kuidas ehitada protsess, mis vabastab loovuse?

Loovust toetav protsess algab tulemusest, mitte tegevuste nimekirjast.

1. Sõnasta oodatav tulemus

Inimene peab teadma, milline muutus peab tema töö tulemusena tekkima.

Mitte lihtsalt „tee kampaania”, vaid kelle käitumist, millises suunas ja miks tahetakse muuta.

2. Pane paika vajalik sisend

Loov inimene ei peaks ise mööda organisatsiooni taga ajama lähteinfot, mida teised oleksid pidanud talle andma.

3. Tee vastutus nähtavaks

Ühel tulemusel peab olema üks selge vastutaja. Kaasa võib olla palju inimesi, kuid lõplik omanik peab olema teada.

4. Anna otsustusõigus vastutusega kaasa

Inimene ei saa vastutada tulemuse eest, kui kõik selle saavutamiseks vajalikud otsused teeb keegi teine.

5. Standardiseeri korduv osa

Mallid, kontrollnimekirjad, automaatika ja selged üleandmised peaksid eemaldama töö, mille uuesti leiutamine ei loo väärtust.

6. Too tagasiside varajaseks

Esimene kontrollpunkt peab tulema enne, kui kogu lahendus on valmis. Nii saab suunda muuta ilma suure ümbertegemiseta.

7. Luba põhjendatud erandeid

Protsess peab kirjeldama ka seda, millal ja kuidas võib sellest kõrvale kalduda.

8. Eemalda sammud, mis enam ei teeni tulemust

Protsess ei ole valmis dokument. See on ettevõtte tööviis, mis peab koos tööga muutuma.

Protsessi väärtus selgub sellest, mida inimene tänu sellele enam tegema ei pea

Hea protsessi tulemus ei ole pikem juhend.

Hea protsessi tulemus on see, et inimesed ei pea enam:

• sama infot mitu korda otsima;
• samu küsimusi korduvalt küsima;
• ootama arusaamatuid kinnitusi;
• parandama samu vigu;
• lahendama samu erandeid;
• mõistatama, kes vastutab;
• alustama iga projekti nullist;
• hoidma kriitilist infot enda peas;
• kulutama loovat energiat organisatsioonilise segaduse peale.

Alles siis saab seda energiat kasutada uute ideede, paremate lahenduste ja kliendile suurema väärtuse loomiseks.

Loov ettevõte ei ole protsessideta ettevõte

Protsessideta ettevõte võib tunduda kiire seni, kuni kõik olulised inimesed mahuvad ühe laua ümber ja asutaja jõuab iga probleemi isiklikult lahendada.

Kasvades suureneb aga inimeste, klientide, projektide ja otsuste arv.

Ilma protsessideta ei kasva loovus.

Kasvavad katkestused, ümbertegemine, ootamine ja sõltuvus üksikutest inimestest.

Hea protsess ei muuda inimest masina osaks.

Ta eemaldab masinliku töö inimese päevast.

Ta ei otsusta inimese eest, milline peab olema hea idee.

Ta loob tingimused, kus hea idee ei kao segadusse, ei jää otsuse taha kinni ega lagune teostuse käigus ära.

Loovust ei vabasta piiride puudumine.

Loovust vabastab selgus selle kohta, kus piirid on ja kus inimesel on päriselt õigus mõelda.

Mikk OrglaanChalleng.ist