Põhimõtted

Paljud ettevõtted räägivad kasvust, kuid nende igapäevane töökorraldus on ehitatud ellujäämiseks.

Eelarve koostatakse järgmise paari kuu järgi. Müüakse kõigile, kes on valmis ostma. Iga suurem otsus jõuab asutajani. Protsessid püsivad inimeste peas ning tulemused sõltuvad sellest, kes on valmis kriitilisel hetkel rohkem pingutama.

Selline ettevõte võib olla aastaid edukas.

Ta võib teenida kasumit, hoida kliente ja kasvatada käivet.

Aga kui nõudlus järsku suureneb, asutaja mõneks ajaks eemaldub või ettevõte tahab liikuda järgmisele turule, hakkab süsteem lagunema.

Probleem ei ole tingimata selles, et ettevõte ei oska kasvada.

Ta on ehitatud teistsuguse ülesande lahendamiseks.

Ellujäämiseks ehitatud ettevõtte eesmärk on jõuda homsesse.

Kasvamiseks ehitatud ettevõtte eesmärk on olla homme võimekam kui täna.

Ellujäämisrežiim ei ole alati halb

Peaaegu kõik noored ettevõtted alustavad ellujäämisrežiimis.

Raha on vähe. Kliente pole piisavalt. Toode muutub. Rollid pole selged ning asutajad teevad kõike, mida parasjagu vaja.

Sellises faasis ei ole mõistlik ehitada valmis suurt organisatsiooni, kirjutada üksikasjalikke protsesse või palgata juhte tööle, mida veel olemas ei ole.

Ettevõte vajab kiirust, paindlikkust ja otsest kontakti kliendiga.

Ellujäämisrežiim muutub probleemiks siis, kui ajutisest tööviisist saab ettevõtte püsiv mudel.

Asutaja jätkab kõigi otsuste tegemist.

Iga klient saab erilahenduse.

Töö kvaliteet sõltub üksikute inimeste kogemusest.

Probleeme lahendatakse alles siis, kui need muutuvad kiireloomuliseks.

Investeeringuid lükatakse edasi, sest tänane raha tundub alati olulisem kui homne võimekus.

Ettevõte võib samal ajal soovida kasvada, kuid tema sisemine tööloogika hoiab teda endiselt ellujäämise tasemel.

Ellujäämiseks ehitatud ettevõte reageerib

Ellujäämisrežiimis juhib ettevõtte tähelepanu kõige valjem probleem.

Kui müük langeb, alustatakse kiiresti uut kampaaniat.

Kui klient kaebab, peatatakse muu töö ja lahendatakse tema probleem.

Kui raha hakkab lõppema, vähendatakse kulusid.

Kui meeskond on ülekoormatud, palgatakse uus inimene.

Kui projekt hilineb, sekkub juht ja aitab selle valmis teha.

Kõik need reaktsioonid võivad olla konkreetses olukorras vajalikud.

Aga kui ettevõtet juhitakse ainult kiireloomuliste probleemide järgi, ei jõuta peaaegu kunagi nende tekkimise põhjusteni.

Kliendikaebus lahendatakse, kuid vigane protsess jääb alles.

Müügikampaania tehakse, kuid nõrk väärtuspakkumine ei muutu.

Uus inimene palgatakse, kuid ebaoluline töö jääb alles.

Juht päästab projekti, kuid meeskond ei õpi iseseisvalt vastutama.

Ettevõte liigub kriisist kriisi.

Ta võib olla väga aktiivne, kuid tema võimekus ei suurene.

Kasvamiseks ehitatud ettevõte õpib

Kasvamiseks ehitatud ettevõte ei lahenda ainult tänast probleemi.

Ta küsib, miks probleem tekkis ja kuidas vältida selle kordumist suuremas mahus.

Kui klient esitab korduva küsimuse, ei suurendata automaatselt kliendituge. Vaadatakse, kas probleemi saab eemaldada tootest, müügist või kliendi sisseelamisest.

Kui projekt hilineb, ei küsita ainult, kes peab rohkem pingutama. Uuritakse, kas sisend, vastutus, prioriteedid ja otsustamine olid selged.

Kui müük ei kasva, ei lisata lihtsalt rohkem kontakte. Kontrollitakse, kas valitud klient, lahendatav probleem, väärtuspakkumine ja müügikanal sobivad omavahel kokku.

Kasvamiseks ehitatud ettevõtte oluline omadus ei ole vigade puudumine.

Tema tugevus on võime muuta iga oluline viga süsteemi paranduseks.

Sama probleem ei peaks järgmise kümne kliendi või uue töötaja puhul sama hinnaga korduma.

Kasv ei ole suurem ellujäämispingutus

Mõni ettevõte nimetab kasvuks seda, et sama tööd tehakse järjest rohkem.

Rohkem kliente tähendab rohkem töötajaid.

Rohkem töötajaid tähendab rohkem juhte.

Rohkem juhte tähendab rohkem koosolekuid, aruandeid ja koordineerimist.

Käive kasvab, kuid koos sellega kasvavad samas tempos või kiiremini kulud, keerukus ja asutaja töökoormus.

See ei ole veel skaleeruv kasv.

Ettevõte on lihtsalt oma olemasolevat tööviisi suuremaks ehitanud.

Kasvamiseks ehitatud süsteemis ei pea iga uus tulemus nõudma sama palju uut ressurssi.

Ettevõte õpib:

• eemaldama ebavajalikku tööd;
• standardiseerima korduvat osa;
• automatiseerima käsitööd;
• vähendama erandeid;
• andma otsused tööle lähemale;
• kasutama olemasolevat teadmist korduvalt;
• hoidma kvaliteeti ilma pideva juhtide sekkumiseta.

Kasvav ettevõte ei jookse ainult kiiremini.

Ta muutub paremaks viisil, mis lubab tal suuremat mahtu kanda.

Ellujäämiseks ehitatud ettevõte võtab vastu peaaegu iga kliendi

Kui ettevõte vajab kiiresti raha, tundub iga maksev klient hea kliendina.

Tehakse erandeid. Kohandatakse teenust. Lubatakse lisatöid. Võetakse vastu projekt, mis ei sobi ettevõtte tavapärase võimekusega.

Lühiajaliselt võib see olla õige otsus.

Raha tuleb sisse ning ettevõte saab tegevust jätkata.

Kui sellest saab püsiv müügiloogika, tekib probleem.

Erinevad kliendid vajavad erinevaid tööviise, funktsioone, hinnastamist ja kompetentse. Müük lubab seda, mida konkreetse tehingu võitmiseks vaja. Ülejäänud ettevõte peab välja mõtlema, kuidas kõik lubadused täita.

Mida rohkem kliente tuleb, seda keerulisemaks muutub töö.

Kasvamiseks ehitatud ettevõte ei küsi ainult, kes on valmis ostma.

Ta teab:

• millisele kliendile suudab ta kõige rohkem väärtust luua;
• millise probleemi lahendamisel on tal tugev eelis;
• milline klient sobib tema tööviisi ja majandusloogikaga;
• millistele soovidele tuleb öelda ei;
• millisest kliendist võib tulla käive, kuid mitte kasum;
• milline klient aitab mudelit korrata ja milline muudab selle keerulisemaks.

Kasv vajab valikuid.

Ellujäämine lubab neid valikuid mõnda aega edasi lükata.

Ellujäämiseks ehitatud ettevõte sõltub asutajast

Noores ettevõttes on asutaja tavaliselt kõige olulisem müügiinimene, toote tundja ja probleemide lahendaja.

See on loomulik.

Probleem tekib siis, kui ettevõtte kasvades ei muutu asutaja roll.

Ta jätkab pakkumiste kinnitamist, osaleb kliendikohtumistel, lahendab inimestevahelisi konflikte, otsustab toote detaile ja kontrollib kõiki olulisi projekte.

Mida rohkem ettevõte kasvab, seda rohkem tööd asutajani jõuab.

Ettevõte ei ole ehitatud kasvamiseks, kui suurem maht suurendab automaatselt sõltuvust ühest inimesest.

Kasvamiseks ehitatud ettevõttes muutub asutaja teadmine organisatsiooni võimekuseks.

Klienditeadmine jõuab müügiprotsessi.

Kvaliteediootused muutuvad standarditeks.

Korduvad otsused liiguvad õigete rollide juurde.

Vastutus ja otsustusõigus jagatakse.

Kriitiline info ei asu enam ainult asutaja peas.

Asutaja jääb oluliseks, kuid ta ei pea olema iga tulemuse otsene tootja.

Kui ettevõte ei suuda ilma asutaja igapäevase sekkumiseta toimida, ei ole asutajal veel ettevõtet.

Tal on enda ümber ehitatud töökoht koos meeskonnaga.

Ellujäämiseks ehitatud ettevõte palkab käsi

Kiire töökoormuse ajal otsitakse inimest, kes võtaks kuhjunud ülesanded enda peale.

Roll ehitatakse olemasoleva segaduse ümber:

• aita projektidega;
• toeta müüki;
• korrasta dokumente;
• suhtle klientidega;
• tee kõike, mida parasjagu vaja.

Selline inimene võib juhilt palju tegevusi ära võtta.

Aga ebaselge roll ei loo ettevõttele uut võimekust.

Kasvamiseks ehitatud ettevõte palkab inimese vastutama konkreetse tulemuse eest.

Enne värbamist on selge:

• millise funktsiooni inimene üles ehitab või üle võtab;
• millist tulemust temalt oodatakse;
• millised otsused võib ta ise teha;
• milline kompetents tal peab olema;
• kuidas tema töö seostub ettevõtte eesmärgiga;
• mille järgi hinnatakse, kas roll loob piisavalt väärtust.

Ellujäämisettevõte küsib: „Kes saaks selle töö ära teha?”

Kasvav ettevõte küsib: „Millist võimekust peab meie organisatsioon juurde saama?”

Ellujäämiseks ehitatud ettevõtte protsessid asuvad inimeste peas

Väikeses meeskonnas võib suuline töökorraldus toimida hästi.

Kõik teavad, kellelt küsida. Oluline info liigub kiiresti. Kogenud inimesed oskavad erandeid lahendada.

Kasvades muutub see riskiks.

Uus inimene ei tea kokkuleppeid.

Erinevad juhid annavad erinevaid juhiseid.

Sama probleem lahendatakse mitmel viisil.

Kvaliteet sõltub sellest, kelle kätte töö satub.

Kui võtmetöötaja lahkub, lahkub koos temaga osa ettevõtte toimimisest.

Kasvamiseks ehitatud ettevõte ei dokumenteeri kõike lihtsalt dokumenteerimise pärast.

Ta teeb nähtavaks selle, mida on vaja tulemuse usaldusväärseks kordamiseks:

• milline sisend peab enne töö alustamist olemas olema;
• kes vastutab tulemuse eest;
• millised otsused kuuluvad kellele;
• milline on minimaalne kvaliteet;
• kuidas töö järgmisele etapile liigub;
• millal tuleb teha erand;
• kuidas veast saadud teadmine jõuab protsessi tagasi.

Protsess ei tee ettevõtet aeglaseks.

Halb protsess võib seda teha.

Hea protsess vähendab sõltuvust inimeste mälust ja jätab nende mõtlemisvõime keerulisemate probleemide jaoks.

Ellujäämiseks ehitatud ettevõte mõõdab raha, kui see on juba otsas

Ellujäämisrežiimis vaadatakse sageli hiliseid tulemusi.

Kui palju müüdi?

Kui palju raha kontol on?

Milline oli kuu kasum?

Kas projekt sai tähtajaks valmis?

Need näitajad on vajalikud, kuid nad annavad probleemist teada alles siis, kui selle mõju on juba kohale jõudnud.

Kasvamiseks ehitatud ettevõte jälgib ka varajasi signaale:

• kui kiiresti klient väärtuseni jõuab;
• kui palju tööd on järjekorras;
• kui kaua otsused ootavad;
• kui palju tekib ümbertegemist;
• millised kliendid on tegelikult kasumlikud;
• kui palju sõltub tulemus asutaja sekkumisest;
• kui kiiresti uus töötaja iseseisvaks muutub;
• kui palju klientide leidmine maksab;
• kas olemasolevad kliendid jäävad ja ostavad uuesti;
• kus hakkab võimekus nõudlusele alla jääma.

Ellujäämisettevõte avastab probleemi tulemusest.

Kasvav ettevõte püüab märgata põhjust enne, kui see jõuab tulemust kahjustada.

Ellujäämiseks ehitatud ettevõte hoiab kõik ressursid pidevalt töös

Kui raha on vähe, tundub raiskamisena, kui inimesel või süsteemil on vaba võimekust.

Seetõttu planeeritakse inimesed täielikult tööga täis.

Iga tund peab olema kasutatud.

Iga investeering peab kohe tagasi teenima.

Iga uus projekt paigutatakse olemasoleva töö vahele.

Selline ettevõte võib olla paberil väga efektiivne.

Tegelikult puudub tal puhver.

Kui tekib ootamatu probleem, uus võimalus või ajutine töökoormuse kasv, pole kellelgi aega sellega tegeleda. Kõik prioriteedid tuleb ümber tõsta ja üks häire liigub läbi kogu organisatsiooni.

Kasvamiseks ehitatud ettevõte mõistab, et kasutamata võimekus ei ole alati raiskamine.

Teatud puhver annab ettevõttele võimaluse:

• reageerida probleemile ilma kogu süsteemi lõhkumata;
• võtta vastu hea uus klient;
• õpetada välja uusi inimesi;
• parandada protsesse;
• teha väikeseid katseid;
• asendada ajutiselt puuduvat töötajat;
• tegeleda probleemiga enne, kui see muutub kriisiks.

Ettevõte, mille kogu võimekus on kogu aeg sada protsenti kasutuses, ei ole kasvuks valmis.

Ta on juba enne kasvu üle koormatud.

Kasvamiseks ehitatud ettevõte investeerib enne, kui probleem sunnib

Ellujäämisrežiimis tehakse investeering siis, kui vana lahendus enam kuidagi ei tööta.

Uus süsteem ostetakse pärast seda, kui käsitöö on muutunud talumatuks.

Juht palgatakse siis, kui asutaja ei suuda enam kõiki otsuseid teha.

Protsess pannakse kirja pärast suure kliendi kaotamist.

Uue kompetentsiga hakatakse tegelema siis, kui olemasolev teadmine enam ei piisa.

Selline investeerimine tundub ettevaatlik.

Aga hiline investeering on tavaliselt kallim.

Seda tehakse surve all, valikuid on vähem ja uus lahendus peab hakkama tööle enne, kui organisatsioon on jõudnud sellega kohaneda.

Kasvamiseks ehitatud ettevõte vaatab ette.

Ta ei ehita aastaid enne vajadust suurt kulubaasi, kuid teab, milline võimekus muutub järgmisena piiranguks.

Ta küsib:

• Milline osa meie süsteemist ei pea järgmisele kasvutasemele vastu?
• Milline kompetents on vaja saada enne, kui nõudlus kasvab?
• Millise inimese või protsessi puudumine muutuks järgmise kuue kuu jooksul pudelikaelaks?
• Millist investeeringut on hiljem palju raskem teha?
• Milline tänane käsitöö muutub suurema mahu juures liiga kalliks?

Kasvuvõime ei teki nõudluse suurenemise hetkel.

See tuleb vähemalt osaliselt enne valmis ehitada.

Ellujäämisrežiimi tunneb ära selle järgi, et kõik on pidevalt kiire

Kasvamiseks ehitatud ettevõttes võib olla kiireid perioode ja kriise.

Erinevus on selles, kas kiireloomulisus on erand või peamine juhtimismeetod.

Ettevõte võib olla endiselt ellujäämisrežiimis, kui:

• prioriteedid muutuvad iga nädal;
• juhtkond sekkub pidevalt operatiivsesse töösse;
• otsuseid tehakse peamiselt rahapuuduse survel;
• iga klient saab erilahenduse;
• samu probleeme lahendatakse korduvalt;
• protsessid sõltuvad konkreetsetest inimestest;
• uued töötajad palgatakse ilma selge tulemusvastutuseta;
• inimesed ei tea, milliseid otsuseid nad võivad ise teha;
• juhtide kalendrid on täis probleemide lahendamist;
• olulised investeeringud lükatakse järgmisse kvartalisse;
• kasvu korral suureneb kohe ületöö ja vigade hulk;
• ettevõte töötab hästi ainult siis, kui asutaja on pidevalt kohal;
• keegi ei oska öelda, milline võimekus piirab järgmist kasvuetappi.

Sellises ettevõttes võib käive kasvada.

Aga sisemine võimekus ei kasva samas tempos.

Kasvamiseks ehitatud ettevõte ei tähenda suurt ettevõtet

Väike ettevõte võib olla väga hästi kasvamiseks ehitatud.

Suur ettevõte võib endiselt töötada ellujäämisrežiimis.

Küsimus ei ole töötajate arvus, kontoris, juhtimistasandites ega kasutatava tarkvara hulgas.

Kasvamiseks ehitatud ettevõttel on selgus:

• millist väärtust ta loob;
• kellele ta seda loob;
• millised tegevused on tulemuse jaoks kriitilised;
• kes vastutab iga olulise tulemuse eest;
• milliseid otsuseid tehakse millisel tasandil;
• kuidas kvaliteeti korratakse;
• kuidas raha tekib;
• millised näitajad annavad probleemist varakult märku;
• milline on järgmine võimekus, mida tuleb ehitada.

Selline ettevõte ei vaja iga uue kliendi jaoks uut sisemist erandit.

Ta suudab kasvada, sest tema tööloogika muutub suurema mahu juures tugevamaks, mitte nõrgemaks.

Üleminek ellujäämisest kasvu ei toimu ühe otsusega

Ettevõte ei muutu kasvukõlblikuks uue strateegiadokumendi, tarkvara ega juhtkonna koosoleku tulemusena.

Üleminek algab mõnest praktilisest valikust.

1. Vali, millist kasvu tahad

Kas eesmärk on kasvatada käivet, kasumit, turuosa, ettevõtte väärtust või omaniku vabadust?

Need võivad vajada väga erinevaid ärimudeleid.

2. Otsusta, millisele kliendile keskendud

Kõigi klientide teenindamine ei loo skaleeritavat ettevõtet.

3. Tee väärtusloome nähtavaks

Kuidas liigub kliendi probleem müügist lubatud tulemuseni ja rahaks?

4. Leia tänane peamine pudelikael

Kas kasvu piirab nõudlus, müük, teostus, raha, kompetents, otsustamine või juht ise?

5. Jaga vastutus ja otsustusõigus

Inimesed ei saa kasvu kanda, kui nad vastutavad tulemuse eest, kuid peavad iga otsuse juhilt küsima.

6. Eemalda töö, mis ei loo piisavalt väärtust

Enne automatiseerimist või inimeste lisamist tuleb otsustada, millised tegevused ei peaks üldse olemas olema.

7. Muuda korduv töö süsteemiks

Kriitiline teadmine ei tohi jääda ainult inimeste pähe.

8. Ehita järgmine võimekus enne kriisi

Ära oota, kuni praegune süsteem täielikult laguneb.

Ettevõte peab suutma nii ellu jääda kui ka kasvada

Kasv ilma ellujäämisvõimeta võib ettevõtte kiiresti rahast ilma jätta.

Ellujäämine ilma kasvuvõimeta võib jätta ettevõtte aastateks samasse suurusesse, samade probleemide ja sama ülekoormatud juhiga.

Mõlemat on vaja.

Ettevõte peab kaitsma tänast rahavoogu ning samal ajal ehitama homset võimekust.

Oluline on teada, millises režiimis parasjagu tegutsetakse.

Kui ettevõte on päriselt kriisis, tuleb kõigepealt taastada kontroll raha, klientide ja kriitilise tegevuse üle.

Kui vahetu oht on möödas, peab juhtkond ellujäämismeetoditest lahti laskma.

Muidu jääb kriis ettevõtte töökorraldusse alles ka pärast seda, kui kriisi ennast enam pole.

Kasvamiseks ehitatud ettevõte ei ole see, kus probleeme ei teki.

See on ettevõte, mis ei vaja iga järgmise probleemi lahendamiseks rohkem asutaja aega, rohkem käsitööd ja rohkem kangelaslikku pingutust.

Ta õpib, parandab ja muutub iga läbitud raskusega võimekamaks.

Küsimus ei ole seega ainult selles, kas sinu ettevõte suudab tänase päeva üle elada.

Küsimus on selles, kas tänane tööviis ehitab ettevõtet, mis saab homme hakkama suurema võimalusega.

Mikk OrglaanChalleng.ist