Põhimõtted

Ettevõtted mõõdavad inimesi sageli töömahu kaudu.

Mitu tundi töötati?

Mitu ülesannet lõpetati?

Mitu kõnet tehti?

Mitu projekti juhiti?

Kui täis on inimese kalender?

Need numbrid on nähtavad ja lihtsasti võrreldavad.

Aga nad ei näita, kui hästi ettevõte inimese tegelikku võimekust kasutab.

Väga hea spetsialist võib kulutada suurema osa päevast info otsimisele, käsitsi andmete liigutamisele ja teiste tehtud vigade parandamisele.

Tugev juht võib veeta kogu nädala operatiivseid küsimusi kinnitades.

Loov inimene võib täita korduvaid ülesandeid, mille saaks automatiseerida.

Täpsust ja süsteemi loov töötaja võib olla rollis, kus temalt oodatakse pidevat improvisatsiooni ning suurt suhtluskoormust.

Kõik töötavad.

Palgakulu tekib.

Aga ettevõte kasutab ainult väikest osa sellest võimekusest, mille eest ta tegelikult maksab.

Töötund on sisend, mitte väärtus

Töötund näitab, kui palju inimese aega ettevõte kasutas.

See ei näita, milline tulemus selle ajaga tekkis.

Üks õige otsus võib säästa meeskonnale sadu töötunde.

Üks valesti kujundatud protsess võib kulutada iga nädal kümnete inimeste aega.

Üks õigesse rolli paigutatud inimene võib muuta terve meeskonna paremaks.

Üks vale inimese ja töö kombinatsioon võib tekitada teistele pidevat kontrollimist ning ümbertegemist.

Seetõttu ei saa ettevõtte väärtust hinnata selle järgi, kui palju tööjõudu ta kasutab.

Oluline on see, kui palju kliendi ja ettevõtte jaoks vajalikku väärtust selle töö kaudu tekib.

Rohkem töötunde võib tähendada rohkem väärtust.

Aga see võib tähendada ka rohkem segadust, rohkem ebavajalikke tegevusi ja rohkem valesid asju.

Inimese potentsiaal ei ole abstraktne omadus

Potentsiaalist räägitakse vahel nii, nagu oleks igal inimesel üks kindel kogus võimekust, mis tuleb lihtsalt kuidagi „avada”.

Tegelikult sõltub inimese tulemus väga palju olukorrast.

Sama inimene võib ühes rollis olla erakordselt tugev ja teises keskpärane.

Üks keskkond kasutab tema analüütilist mõtlemist.

Teine koormab ta pideva katkestamisega.

Ühes rollis saab inimene enda tugevuste abil lahendada ettevõtte jaoks olulist probleemi.

Teises kulub tema energia tööle, mis nõuab täiesti teistsugust mõtlemist, tempot või suhtlusviisi.

Potentsiaal muutub väärtuseks ainult siis, kui inimese võimekus sobib:

• konkreetse tööga;
• rolli vastutusega;
• ettevõtte arengufaasiga;
• meeskonnaga;
• juhtimisviisiga;
• otsustusõigusega;
• tööks vajaliku süsteemiga.

Hea inimene ei ole automaatselt õige inimene igasse rolli.

Õige inimene on see, kelle võimekus aitab just selles kohas ettevõtte jaoks olulise tulemuse luua.

Ettevõte palkab sageli inimese üheks tööks ja kasutab teda teiseks

Aja jooksul koguneb inimeste rollidesse tegevusi, millel pole enam algse vastutusega suurt seost.

Keegi lahkus ja osa tema tööst jagati teiste vahel.

Tekkis uus klient, kelle jaoks oli vaja ajutist erandit.

Juht palus tublil inimesel ühe projekti enda peale võtta.

Uus süsteem ei hakanud tööle ning keegi pidi käsitsi vahele astuma.

Ajutised ülesanded jäid püsima.

Mõne aasta pärast võib kõrge kompetentsiga inimene teha suure osa päevast tööd, mille jaoks teda poleks kunagi palgatud.

Juhtkond näeb, et inimene on väga hõivatud.

Aga keegi ei küsi enam, kas just tema peaks neid tegevusi tegema.

Töötaja potentsiaali kasutamine ei alga küsimusest: „Kuidas ta rohkem jõuaks?”

See algab küsimusest: „Millise töö puhul loob just tema võimekus ettevõttele kõige rohkem väärtust?”

Õiged inimesed vales töös on kallis raiskamine

Vale inimene vales rollis on tavaliselt nähtav probleem.

Tulemused jäävad saavutamata. Vigu on palju. Teised inimesed peavad sekkuma.

Õige inimene vales rollis on vähem nähtav.

Ta saab töö tehtud.

Ta õpib kiiresti.

Kompenseerib süsteemi puudusi.

Võtab lisavastutust.

Kuna tulemus tuleb, ei teki juhtkonnal põhjust midagi muuta.

Samas võib ettevõte kasutada väga tugevat inimest töös, mida saaks teha lihtsamalt, odavamalt või teise kompetentsiga.

Tema kõige väärtuslikum võimekus jääb kasutamata.

See on topeltkulu.

Ettevõte maksab inimese aja eest ning kaotab väärtuse, mida sama inimene oleks võinud õigemas töös luua.

Ülekoormus ja potentsiaali kasutamine ei ole sama asi

Kõige võimekamad inimesed saavad ettevõttes sageli järjest rohkem tööd.

Kui midagi on oluline, antakse see inimesele, kes suudab selle kindlasti ära teha.

Ta lahendab keerulised kliendid.

Parandab hilinevad projektid.

Kontrollib teiste tööd.

Aitab juhil otsustada.

Alguses võib see tunduda inimese potentsiaali hea kasutamisena.

Tegelikult võib ettevõte muuta tugeva inimese enda universaalseks varusüsteemiks.

Ta ei ehita enam midagi uut.

Ta hoiab teiste inimeste ja protsesside puudujääke kontrolli all.

Mida paremini ta sellega hakkama saab, seda rohkem tööd tema juurde liigub.

Ühel hetkel ei kasuta ettevõte enam inimese tugevust väärtuse loomiseks.

Ta kasutab seda katkise süsteemi elus hoidmiseks.

Tugeva inimese pidev ülekoormus ei tõesta, et ettevõte kasutab tema potentsiaali hästi.

See võib näidata, et organisatsioon raiskab oma parimat võimekust kõige kallimate sümptomite parandamisele.

Vastutus ilma otsustusõiguseta lukustab potentsiaali

Inimesele võib anda suure vastutuse, kuid jätta kõik olulised otsused juhile.

Ta vastutab müügitulemuse eest, kuid ei saa muuta sihtrühma, pakkumist ega hinnastamist.

Ta vastutab projekti eest, kuid ei saa mõjutada töö ulatust, ressursse ega prioriteete.

Ta vastutab kliendikogemuse eest, kuid ei saa muuta müügilubadusi või toodet.

Sellises rollis võib inimene olla väga võimekas.

Tema potentsiaal ei jõua tulemuseni, sest tal pole õigust vajalikke hoobasid liigutada.

Ta saab analüüsida, soovitada ja koordineerida.

Lõplik valik kuulub kellelegi teisele.

Inimese võimekusest saab juhtkonna nõustamise ressurss, mitte päris otsustusvõime.

Kui ettevõte tahab inimeste potentsiaali kasutada, peab vastutusega kaasa liikuma ka õigus otsustada.

Muidu jäävad isegi tugevad inimesed juhtide kinnituste taha seisma.

Halb protsess kulutab potentsiaali madala väärtusega tööle

Inimene võib olla õiges rollis ja sobiva kompetentsiga, kuid töötada süsteemis, mis kasutab tema aega halvasti.

Ta peab:

• sama infot mitu korda sisestama;
• otsima puuduvaid andmeid;
• ootama kinnitusi;
• parandama eelmise tööetapi vigu;
• koostama raporteid, mida keegi ei kasuta;
• osalema koosolekutel, kus otsuseid ei tehta;
• lahendama samu erandeid;
• hoidma protsessi isiklike tabelitega koos.

Ükski neist tegevustest ei pruugi vajada inimese kõige väärtuslikumat kompetentsi.

Aga need võtavad ära aja, mille eest ettevõte selle kompetentsi palkas.

Protsessi parandamine ei ole ainult efektiivsuse küsimus.

See on inimeste võimekuse vabastamine tööks, kus nende hinnang, kogemus ja loovus loovad kõige rohkem väärtust.

Ebaselge strateegia raiskab kogu meeskonna potentsiaali

Kui ettevõte ei ole otsustanud, millist klienti ta teenindab, millist probleemi lahendab ja millist kasvu tahab, ei saa ka õiged inimesed enda võimekust ühte suunda rakendada.

Turundus kõnetab mitut sihtrühma.

Müük teeb erinevaid pakkumisi.

Tootearendus reageerib eri klientide soovidele.

Operatsioonid püüavad kõiki erandeid teenindada.

Kõik võivad teha enda tööd väga professionaalselt.

Ettevõtte kogutulemus jääb nõrgaks, sest inimeste potentsiaal on hajutatud vastuoluliste eesmärkide vahel.

Selge strateegia ei anna ainult suunda.

Ta suurendab iga inimese töö väärtust, sest erinevad kompetentsid hakkavad toetama sama tulemust.

Ebaselges ettevõttes võib meeskonnas olla palju talenti.

See ei moodusta ühist võimekust.

Vale mõõdik suunab potentsiaali vale tulemuse poole

Inimesed optimeerivad seda, mille järgi nende tulemust hinnatakse.

Kui müüjat mõõdetakse ainult käibe järgi, võib ta kasutada enda võimekust tehingute tegemiseks, mis toovad ettevõttesse valed kliendid.

Kui kliendituge mõõdetakse vastamiskiiruse järgi, võib tugev probleemilahendaja hakata andma kiireid, kuid pealiskaudseid vastuseid.

Kui arendajat hinnatakse lõpetatud ülesannete arvu järgi, võib tema tehniline võimekus minna funktsioonide tootmisse, mitte kõige olulisema kliendiprobleemi lahendamisse.

Inimene võib töötada väga hästi ja ettevõte saada vale tulemuse.

Potentsiaali kasutamine ei tähenda ainult seda, et inimene saab teha seda, milles ta hea on.

Ta peab rakendama enda tugevust tulemusele, mis loob ettevõtte jaoks päriselt väärtust.

Sellepärast peavad inimese, rolli ja ettevõtte eesmärgi vahel olema selged seosed.

Potentsiaali ei vabasta ainult koolitus

Kui inimese tulemus pole piisav, pakutakse talle sageli koolitust.

Mõnikord on puuduv kompetents tõesti probleem.

Aga koolitus ei lahenda:

• ebaselget rolli;
• vastuolulisi prioriteete;
• otsustusõiguse puudumist;
• katkist protsessi;
• halba juhtimist;
• inimese ja töö sobimatust;
• töövahendeid, mis tekitavad käsitööd;
• meeskonda, kus teised sõltuvused ei tööta.

Ettevõte võib investeerida inimese arendamisse ning panna ta pärast koolitust tagasi samasse süsteemi.

Inimese teadmised on suuremad.

Tema võimalus neid kasutada ei ole.

Enne koolituse ostmist tasub küsida, kas probleem on oskuses või keskkonnas, milles oskust rakendada tuleb.

Kasutamata potentsiaal ei tähenda alati edutamist

Tugeva inimese potentsiaali märkamisel tehakse sageli üks kiire järeldus: ta tuleb juhiks edutada.

Aga juhtimine on omaette töö.

Hea spetsialist ei pruugi saada rohkem väärtust luua siis, kui tema päev täitub koosolekute, tagasiside, tööjaotuse ja teiste inimeste probleemidega.

Võimalik, et tema suurim mõju tekib:

• keerulisemate probleemide lahendamisel;
• metoodika loomisel;
• kvaliteedistandardite kujundamisel;
• teiste spetsialistide nõustamisel;
• kriitiliste klientide toetamisel;
• uue tehnilise või ärilise võimekuse ehitamisel.

Potentsiaali kasutamine ei tähenda inimese lükkamist organisatsiooniskeemis ülespoole.

See tähendab talle sellise mõjuulatuse andmist, kus tema parim võimekus loob kõige rohkem väärtust.

Mõnikord on see juhtimisroll.

Mõnikord on see tugevam ja paremini tasustatud spetsialistiroll.

AI muudab inimeste potentsiaali kasutamise veel olulisemaks

Tehisintellekt ja automatiseerimine võtavad inimestelt järjest rohkem korduvat tööd.

See ei tähenda, et inimeste roll väheneb.

See tähendab, et ettevõte peab veel täpsemalt mõistma, millises töös inimese võimekus loob tehnoloogiast rohkem väärtust.

Inimene on eriti oluline seal, kus on vaja:

• mõista konteksti;
• teha ebakindlas olukorras otsus;
• hinnata riski;
• lahendada uus probleem;
• luua usaldust;
• pidada keeruline vestlus;
• ühendada mitu erinevat vaatenurka;
• võtta vastutus tagajärje eest.

Kui ettevõte automatiseerib korduva osa, kuid jätab rollid ja vastutuse muutmata, ei pruugi töötajate potentsiaal vabaneda.

Inimesed saavad lihtsalt rohkem automatiseeritud väljundit, mida kontrollida, ühendada ja parandada.

Tehnoloogia loob võimenduse ainult siis, kui ettevõte kujundab samaaegselt ümber ka inimeste töö.

Kuidas aru saada, et ettevõte ei kasuta inimeste potentsiaali?

Ohumärgid on näiteks:

• parimad inimesed tegelevad pidevalt teiste vigade parandamisega;
• kõrge kompetentsiga töötajad teevad suure osa ajast käsitööd;
• töötajad vastutavad tulemuste eest, mida nad ei saa mõjutada;
• inimesed on väga hõivatud, kuid ettevõtte kogutulemus ei kasva;
• tugevad töötajad vajavad igaks otsuseks juhi kinnitust;
• samad inimesed saavad alati kõige keerulisemad lisaülesanded;
• rollid on kujunenud juhuslike tegevuste, mitte tulemuste ümber;
• töötajad kasutavad ainult väikest osa oskustest, mille pärast nad palgati;
• juhtkond ei tea, millised kriitilised võimekused meeskonnas tegelikult olemas on;
• ettevõte palkab juurde enne ebavajaliku töö eemaldamist;
• inimesed lahkuvad, sest nende töö ei paku mõju ega arengut;
• ühe inimese lahkumisel kaob ettevõttest terve funktsioon või oluline teadmine.

Need ei ole ainult personaliprobleemid.

Need näitavad, et ettevõte ei muuda oma inimkapitali piisavalt hästi kliendi- ja äriliseks väärtuseks.

Kuidas ettevõtte inimeste potentsiaal nähtavaks teha?

1. Alusta ettevõtte kriitilistest tulemustest

Millised vähesed tulemused määravad ettevõtte edu?

2. Tee nähtavaks nende loomiseks vajalik töö

Millised funktsioonid, protsessid ja otsused viivad kliendi vajaduse päris tulemuseni?

3. Määra igale tulemusele vastutaja

Mitte lihtsalt töötegija, vaid inimene, kellele terviktulemus kuulub.

4. Kaardista vajalikud võimekused

Millist mõtlemist, kogemust, tööviisi ja otsustusvõimet iga vastutus vajab?

5. Võrdle tööd inimestega

Kas inimese tugevused sobivad tema päris igapäevase tööga või ainult ametinimetusega?

6. Eemalda madala väärtusega tegevused

Mida saab lõpetada, lihtsustada, standardiseerida või automatiseerida?

7. Anna vastutusega kaasa otsustusõigus

Inimene ei saa enda potentsiaali rakendada, kui ta võib ainult soovitada.

8. Mõõda loodud tulemust

Mitte töötunde, aktiivsust või ülesannete arvu, vaid mõju ettevõtte väärtusloomele.

Potentsiaal peab muutuma tulemuseks

Inimese potentsiaal ei ole ettevõtte jaoks väärtus lihtsalt sellepärast, et see on olemas.

Väärtus tekib siis, kui võimekus jõuab õigesse töösse ja loob vajaliku tulemuse.

Selleks peab inimene:

• sobima rolliga;
• mõistma oodatavat tulemust;
• omama vajalikku kompetentsi;
• saama teha vajalikke otsuseid;
• töötama toimivas süsteemis;
• saama kvaliteetset tagasisidet;
• võtma ise vastutuse tulemuse eest.

Ettevõtte ülesanne ei ole lõputult oodata, millal kellegi potentsiaal kunagi avaldub.

Juhtkond peab looma ausad tingimused, milles saab nähtavaks nii inimese tegelik võimekus kui ka tema valmisolek seda kasutada.

Kui tingimused on olemas, aga tulemust ei tule, võib inimene olla vales rollis.

Kui tingimused puuduvad, ei saa ettevõte veel ausalt väita, et probleem on inimeses.

Ettevõtte kõige kallim ressurss ei ole tööaeg

Kõige kallim ressurss on inimeste tähelepanu, otsustusvõime, kogemus ja energia.

Seda saab kasutada kliendile väärtuse loomiseks.

Või kulutada organisatsiooni enda tekitatud segaduse parandamisele.

Ettevõte ei muutu tugevamaks ainult seetõttu, et inimesed töötavad rohkem.

Ta muutub tugevamaks siis, kui inimesed saavad kasutada enda parimat võimekust tööle, mis mõjutab kõige rohkem ettevõtte tulemust.

Õiged inimesed.

Õige töö.

Selge vastutus.

Päris otsustusõigus.

Toimiv süsteem.

Nende kombinatsioon loob palju suurema väärtuse kui lihtsalt järgmine lisatud töötund.

Mikk Orglaan

Challeng.ist