Põhimõtted

Kui oluline töö jääb tegemata, jõuab juhtkond sageli kiiresti värbamisvajaduseni.

Keegi peab müüki juhtima.

Keegi peab kliendikogemuse korda tegema.

Keegi peab projektidel silma peal hoidma.

Keegi peab vastutama protsesside eest.

Keegi peab juhilt osa koormusest ära võtma.

Kõik need vajadused võivad olla päris.

Aga need ei tõesta veel, et ettevõttel on vaja uut inimest.

Võimalik, et vajalik töö on olemasolevate inimeste vahel juba ära jagatud, kuid terviktulemus ei kuulu selgelt kellelegi.

Kõik teevad midagi.

Keegi ei vastuta selle eest, kas tulemus lõpuks tekib.

Sellisel juhul ei pruugi uus inimene ettevõtte võimekust suurendada. Ta lisab olemasolevate inimeste vahele veel ühe koordineerija.

Probleem ei ole inimeste arvus.

Probleem on vastutuse ülesehituses.

Tegevuse tegemine ja tulemuse eest vastutamine ei ole sama asi

Ettevõttes võib ühe tulemusega tegeleda palju inimesi.

Turundus toob päringud.

Müük peab kliendiga kohtumise.

Teostus pakub lahenduse.

Finants kontrollib hinda.

Juht kinnitab erandi.

Kõik täidavad enda ülesande.

Aga kes vastutab selle eest, et õige klient jõuaks mõistliku aja jooksul kasumliku tehinguni?

Kui vastus on „me kõik”, ei vastuta tõenäoliselt keegi.

Ühine panus ei tähenda ühist vastutust.

Vastutus tähendab, et üks inimene:

• teab, milline tulemus peab tekkima;
• jälgib, kas tulemus liigub õiges suunas;
• märkab, kui töö jääb osakondade vahele kinni;
• saab teha või käivitada vajalikud otsused;
• toob probleemi õigel ajal juhtkonnani;
• vastab selle eest, et tulemus ei jää lihtsalt tegemata.

Ta ei pea kogu tööd ise tegema.

Ta peab tagama, et kogu töö annab kokkulepitud tulemuse.

Uus inimene palgatakse sageli vastutuse tühimikku

Mõnes ettevõttes tekib töökoormus mitte sellest, et töötegijaid oleks liiga vähe, vaid sellest, et puudub inimene, kes teeks tervikut puudutavad valikud.

Projektides osaleb palju spetsialiste, kuid keegi ei otsusta prioriteete.

Müügiga tegeleb mitu inimest, kuid keegi ei vastuta müügimudeli toimimise eest.

Kliendikogemust mõjutavad kõik osakonnad, kuid kellelgi pole õigust korduvat probleemi kogu protsessis parandada.

Juhtkond näeb segadust ning loob uue ametikoha.

Palgatakse projektijuht, operatsioonide juht, kliendikogemuse juht või koordinaator.

Uus inimene hakkab koguma infot, korraldama koosolekuid ja tuletama teistele nende ülesandeid meelde.

Ta muutub inimestevaheliseks ühenduskihiks.

Kui talle ei anta otsustusõigust ega selget tulemusvastutust, ei lahenda ta vastutuse tühimikku.

Ta haldab seda.

Koordineerimisprobleemi ei peaks alati lahendama koordinaatoriga

Kui töö liigub halvasti inimeste vahel, tundub koordinaatori palkamine loogiline.

Aga enne tuleb küsida, miks koordineerimist nii palju vaja on.

Kas rollide piirid on ebaselged?

Kas sama otsus vajab liiga paljude inimeste heakskiitu?

Kas töö sisend ja väljund pole kokku lepitud?

Kas osakondadel on vastuolulised eesmärgid?

Kas inimesed ei tea, kellele probleem kuulub?

Kas juhtkond muudab prioriteete ilma varasemaid valikuid lõpetamata?

Kui probleem on tööloogikas, peab uus koordinaator hakkama iga päev lahendama süsteemi tekitatud segadust.

Ta ei vähenda koordineerimisvajadust.

Ettevõte lihtsalt maksab inimesele selle eest, et halb ülesehitus jätkuvalt töötaks.

Hea vastutuse jaotus vähendab koordineerimise vajadust.

Inimesed teavad, milline tulemus neile kuulub, milliseid otsuseid nad võivad teha ning millal peab töö järgmisele inimesele liikuma.

Märk „keegi peaks sellega tegelema” viitab vastutuse puudumisele

Juhtkonna koosolekutel korduvad sageli laused:

„Keegi peaks meie klienditeekonna üle vaatama.”

„Keegi peaks protsessid ära korrastama.”

„Keegi peaks müüginumbreid iganädalaselt jälgima.”

„Keegi peaks vaatama, miks projektid hilinevad.”

Kui sama teema jõuab korduvalt koosolekule, ei pruugi ettevõttel olla puudu inimene, kes suudaks vajalikku tööd teha.

Puudu võib olla otsus, kelle tulemus see on.

Sõna „keegi” on organisatsioonis ohumärk.

See tähendab, et probleem on nähtav, kuid selle omanikku pole määratud.

Ülesande võib koosolekul kellelegi anda. Vastutus tekib alles siis, kui inimene teab, millist püsivat tulemust ta peab hoidma ning tal on õigus selle nimel töökorraldust mõjutada.

Juht võib vajada uut vastutuse jaotust, mitte assistenti

Kui juht on ülekoormatud, tundub assistendi või uue juhi palkamine mõistlik.

Mõnikord ongi.

Aga enne tuleb vaadata, millest juhi koormus koosneb.

Kas ta teeb palju administratiivset tööd, mida keegi teine võiks efektiivsemalt teha?

Või jõuavad kõik otsused temani seetõttu, et olemasolevatel inimestel pole selget otsustusõigust?

Kui juht kinnitab hindu, prioriteete, puhkusi, kliendierandeid, töövahendeid, sõnumeid ja projektide detaile, ei lahenda uus assistent probleemi.

Ta aitab juhil otsuste järjekorda hallata.

Pudelikael jääb alles.

Juhi koormust vähendab päriselt see, kui osa terviklikust vastutusest liigub koos otsustusõigusega teistele inimestele.

See tähendab, et juht ei anna ära ainult tegevust.

Ta annab ära ka õiguse valida, kuidas tulemus saavutatakse.

Vastutuse puudumine näeb välja nagu tööjõupuudus

Kui keegi ei vastuta terviku eest, tekib palju lisatööd.

Inimesed küsivad kinnitusi.

Sama infot arutatakse mitmel koosolekul.

Probleemid liiguvad ühe inimese juurest teise juurde.

Tegevused dubleeruvad.

Tähtaegade lähenedes peavad juhid sekkuma.

Töökoormus kasvab ning ettevõte jõuab järelduseni, et vaja on rohkem inimesi.

Aga osa sellest tööst eksisteerib ainult ebaselge vastutuse tõttu.

Kui otsustaja ja vastutaja saavad selgeks, võib kaduda:

• osa koosolekuid;
• mitu kinnitusringi;
• topeltkontroll;
• ülesannete tagaajamine;
• juhtide operatiivne sekkumine;
• sama probleemi korduv arutamine;
• inimestevaheline töö ümberjagamine.

Vastutuse selgus ei tee ainult otsustamist kiiremaks.

Ta eemaldab ettevõttest tööd, mida ei peaks üldse vaja olema.

Üks tulemus vajab ühte selget omanikku

Tulemusse võivad panustada kümned inimesed.

Aga selle terviklik omanik peab olema üks.

See ei tähenda, et omanik saab teisi käsutada või kontrollib kogu tööd.

See tähendab, et tema vastutus ei lõpe lausega „mina tegin oma osa ära”.

Kui tulemus jääb saavutamata, peab ta:

• aru saama, kus töö katkes;
• kaasama vajalikud inimesed;
• käivitama otsuse;
• tooma konflikti õigele tasandile;
• parandama korduva probleemi;
• hoidma tulemuse juhtkonnale nähtavana.

Vastutuse omanik ei ole automaatselt kõige kõrgema ametikohaga inimene.

Ta peaks olema inimene, kes on tulemusele piisavalt lähedal, mõistab seda mõjutavat tööd ning saab vajalikke otsuseid teha.

Kui omanik asub tööst liiga kaugel, muutub vastutus aruandluseks.

Kui tal pole otsustusõigust, muutub vastutus probleemide vahendamiseks.

Vastutust ei saa anda ilma otsustusõiguseta

Ettevõtted ütlevad inimestele sageli, et nad peavad võtma rohkem vastutust.

Samas peavad nad iga olulise otsuse juhiga kooskõlastama.

See ei ole vastutuse andmine.

See on tulemuse eest vastamise kohustus ilma võimaluseta tulemust juhtida.

Kui inimene vastutab kliendikogemuse eest, peab tal olema võimalus mõjutada vähemalt osa müügilubadustest, teenindusprotsessist ja korduvate probleemide lahendamisest.

Kui inimene vastutab projekti tähtaja eest, peab ta saama mõjutada töö ulatust, prioriteete ja ressursse.

Kui ta vastutab meeskonna tulemuse eest, peab tal olema õigus anda tagasisidet, muuta tööjaotust ja teha ettepanekuid inimeste rollide kohta.

Vastutus peab alati sisaldama kolme elementi:

1. Selge tulemus.

1. Õigus teha selle tulemuse jaoks vajalikke otsuseid.

1. Ligipääs vajalikule infole ja ressurssidele.

Kui mõni neist puudub, antakse inimesele vastutuse asemel süüdlase roll.

Vastutuse andmine ei tähenda kogu töö inimesele lükkamist

On olemas ka vastupidine viga.

Juht määrab tulemuse eest vastutaja ning eeldab, et nüüd peab see inimene ka kõik seotud tegevused ise ära tegema.

See muudab vastutaja kiiresti pudelikaelaks.

Vastutus ei tähenda, et inimene:

• teeb kogu töö ise;
• kontrollib iga detaili;
• osaleb igal koosolekul;
• lahendab kõik erandid;
• kogub käsitsi kokku kogu info;
• vastutab teiste eest ilma nende koostööta.

Tema ülesanne on juhtida tulemust läbi süsteemi.

See tähendab töö jagamist õigetele inimestele, otsuste käivitamist, takistuste eemaldamist ning vajaliku info nähtavana hoidmist.

Kui vastutuse andmise järel kuhjub kogu töö ühe inimese lauale, ei ole ettevõte loonud vastutust.

Ta on loonud uue pudelikaela.

Uut vastutust ei saa lisada vana töö peale

Ettevõttes leitakse sageli olemasolev tubli inimene ja antakse talle uus vastutus.

Ta tunneb ettevõtet, saab inimestega hästi läbi ja lahendab probleeme.

Uue vastutuse lisamine tundub odavam ja kiirem kui värbamine.

Aga kui tema senist tööd ei vähendata, ei teki ettevõttesse uut võimekust.

Inimene peab uut tulemust juhtima vana töö kõrvalt.

Alguses teeb ta seda lisapingutusega. Mõne aja pärast hakkab kannatama kas vana või uus vastutus.

Juhtkond võib siis järeldada, et inimene ei saanud suurema rolliga hakkama.

Tegelikult ei tehtud talle ruumi selle kandmiseks.

Uue vastutuse andmisel tuleb otsustada ka:

• milline senine töö lõpetatakse;
• milline tegevus antakse kellelegi teisele;
• milliseid koosolekuid inimene enam ei vaja;
• milline otsustusõigus liigub temaga kaasa;
• kas roll ja tasu vastavad uuele vastutusele;
• millist tuge ta ülemineku ajal vajab.

Vastutust ei saa lõputult tubli inimese tööpäeva otsa laduda.

Vastutuse ümberjagamine võib näidata, kas uut inimest on päriselt vaja

Enne värbamist saab ettevõte teha väikese katse.

Määrata olemasolevale inimesele selge terviktulemus, anda vajalik otsustusõigus ja eemaldada temalt osa vana tööd.

Seejärel vaadata, mis juhtub.

Kui tulemus paraneb ja töökoormus jääb mõistlikuks, ei pruukinud uut töötajat vaja olla.

Puudu oli vastutuse omanik.

Kui tulemus muutub selgemaks, kuid töömaht ületab endiselt olemasoleva meeskonna võimekuse, on värbamisvajadus nüüd palju täpsem.

Ettevõte teab:

• milline töö on päriselt puudu;
• millist kompetentsi on vaja;
• milline osa vastutusest jääb olemasolevale omanikule;
• millise tulemuse eest uus inimene vastutama hakkab;
• milline on uue rolli majanduslik väärtus.

Nii ei palgata inimest üldise segaduse sisse.

Palgatakse konkreetset võimekust juurde.

Millal on uut inimest siiski vaja?

Vastutuse ümberjagamine ei lahenda kõiki probleeme.

Uus inimene on põhjendatud, kui:

• vajalik töömaht on püsivalt suurem kui olemasolev võimekus;
• ettevõttes puudub oluline kompetents;
• uus funktsioon vajab täiskohaga omanikku;
• olemasoleva inimese töö ümberjagamine tekitaks mujale kriitilise puudujäägi;
• tulemus loob piisavalt väärtust, et eraldi roll on majanduslikult põhjendatud;
• olemasolevad inimesed ei sobi selle vastutuse kandmiseks;
• järgmine kasvufaas vajab võimekust, mida praegune meeskond ei suuda mõistliku ajaga ehitada;
• töö on enne värbamist eemaldatud, lihtsustatud ja selgelt määratletud.

Uue inimese palkamine on õige siis, kui ettevõte teab täpselt, millise võimekuse ta juurde saab.

„Meil on palju tööd” ei ole veel piisav põhjus.

„Meil on vaja inimest, kes võtab täieliku vastutuse kliendi sisseelamise eest ja vähendab väärtuseni jõudmise aja poole võrra” on juba selge roll.

Millal viitab olukord uue vastutuse vajadusele?

Uut inimest ei pruugi vaja olla, kui:

• olemasolevatel inimestel on vajalik kompetents ja vaba võimekus;
• sama tulemusega tegelevad mitu inimest, kuid omanik puudub;
• probleemid tekivad peamiselt rollide vahel;
• suur osa tööst seisneb koordineerimises ja kinnituste küsimises;
• juht lahendab pidevalt küsimusi, mida võiks otsustada tööle lähemal;
• töö tehakse ära, kuid keegi ei jälgi selle terviktulemust;
• sama teema jõuab korduvalt juhtkonna koosolekule;
• uue inimese põhiülesanne oleks olemasolevate töötajate tagaajamine;
• ettevõte ei oska sõnastada, millist uut ärilist tulemust uus roll loob;
• probleem väheneks selge otsustusõiguse, mitte suurema töömahu abil.

Sellises olukorras tuleb enne töökuulutuse avaldamist vastutuskaart üle vaadata.

Kuidas uut vastutust õigesti määratleda?

Uus vastutus ei tohiks olla ebamäärane soov, et keegi „võtaks teema enda peale”.

See peab andma inimesele selge tööloogika.

Tulemus

Milline mõõdetav muutus peab tema vastutuse tõttu tekkima?

Ulatus

Milline osa tervikust kuulub talle ja milline mitte?

Otsustusõigus

Milliseid valikuid võib ta iseseisvalt teha?

Ressursid

Milliste inimeste, eelarve, info ja tööriistadega saab ta tulemust mõjutada?

Sõltuvused

Kelle töö peab tema tulemuse jaoks toimima ning kuidas lahendatakse konflikt?

Mõõdikud

Millised vähesed näitajad näitavad, kas tulemus paraneb?

Eskaleerimine

Millises olukorras peab ta probleemi järgmisele tasandile viima?

Vabastatav töö

Millisest varasemast vastutusest või tegevusest ta uue rolli tõttu loobub?

Kui need küsimused jäävad vastamata, ei ole vastutus päriselt määratletud.

Inimesele on lihtsalt antud uus teema.

Vastutus peab järgima väärtuse loomist, mitte ametinimetust

Vastutus jagatakse sageli olemasoleva struktuuri järgi.

Müük vastutab kõige eest enne lepingut.

Teostus kõige eest pärast lepingut.

Finants arvete eest.

Klienditugi probleemide eest.

Aga kliendi tulemus liigub läbi kõigi nende osade.

Kui vastutus lõpeb osakonna piiril, võib igaüks enda töö õigesti ära teha ja klient saada ikkagi halva tulemuse.

Seetõttu tuleb vaadata ettevõtte väärtusvoogu algusest lõpuni.

Kes vastutab selle eest, et:

• õige klient jõuab ettevõtteni;
• müügist liigub teostusse õige lubadus;
• klient saab vajaliku tulemuse;
• korduv probleem jõuab tagasi protsessi parandusse;
• tehtud töö muutub rahaks;
• klient jääb ja ostab uuesti?

Need vastutused ei pruugi sobituda ideaalselt traditsiooniliste ametinimetuste sisse.

Aga ettevõtte ülesehitus peab toetama väärtuse loomist, mitte ainult organisatsiooniskeemi.

Rohkem inimesi ei loo automaatselt rohkem vastutust

Ettevõte võib palgata juurde inimesi ja avastada, et otsused on muutunud aeglasemaks.

Iga uue rolliga tekib rohkem üleandmisi, kooskõlastusi ja võimalusi eeldada, et keegi teine tegeleb.

Kui vastutuse loogika jääb ebaselgeks, hajutab suurem meeskond vastutust veelgi.

Uus inimene võib tuua ettevõttesse olulise kompetentsi ja võimekuse.

Aga ta ei lahenda automaatselt küsimust, kellele tulemus kuulub.

Selle otsuse peab juhtkond tegema enne värbamist.

Muidu saab ettevõte juurde töötaja, kuid mitte tulemusomanikku.

Enne järgmist töökuulutust tasub seetõttu küsida:

Kas meil on päriselt puudu inimene, kes teeks vajalikku tööd?

Või on meil puudu inimene, kellele olemasoleva töö tulemus selgelt kuuluks?

Esimene probleem vajab värbamist.

Teine vajab juhtimisotsust.

Mikk Orglaan

Challeng.ist