Põhimõtted

Peaaegu igas ettevõttes on rohkem olulisi asju kui nende tegemiseks aega, raha ja inimesi.

Müüki tuleb kasvatada.

Toodet arendada.

Kliendid rahul hoida.

Protsessid korda teha.

Kulud kontrolli alla saada.

Uuele turule minna.

Tarkvara vahetada.

Õiged inimesed palgata.

Kõik need tegevused võivad olla vajalikud.

Aga nad ei saa kõik olla korraga võrdsed prioriteedid.

Kui juhtkond nimetab prioriteediks kümme erinevat asja, ei ole ta tegelikult midagi valinud.

Ta on koostanud nimekirja ettevõtte probleemidest ja soovidest.

Prioriteet ei tähenda seda, et miski on oluline.

Prioriteet tähendab, et see on praegu teistest olulistest asjadest olulisem.

„Kõik on oluline” on otsustamata jätmine

Juhtkond ei nimeta kõike prioriteediks sellepärast, et ta ei mõista fookuse vajadust.

Tavaliselt on põhjus selles, et valik on ebamugav.

Kui müük kuulutatakse esimeseks prioriteediks, võib tootearendus jääda aeglasemaks.

Kui keskendutakse olemasolevate klientide hoidmisele, võib uue turu avamine edasi lükkuda.

Kui parandatakse protsesse, peab mõni lühiajaline projekt ootama.

Kui üks algatus saab rohkem raha ja inimesi, jääb mõni teine ilma.

Prioriteedi valimine tähendab alati kellelegi „praegu mitte” ütlemist.

Seda on raskem teha kui kõigi vajadusi oluliseks nimetada.

Seetõttu jätab juhtkond valiku sageli töötajate teha.

Kõik eesmärgid antakse korraga edasi ning iga inimene peab ise otsustama, milline neist on täna kõige tähtsam.

See ei ole delegeerimine.

See on juhtkonna otsustamatuse lükkamine organisatsiooni sisse.

Prioriteet on ressursiotsus

Ettevõte võib öelda, et mingi projekt on väga oluline.

Aga kui sellele ei anta piisavalt inimesi, raha, aega ega otsustusõigust, pole see päris prioriteet.

Tegelik prioriteet on see, millele ettevõte kulutab:

• juhtide tähelepanu;
• parimate inimeste aega;
• investeerimisraha;
• koosolekuid;
• otsustusvõimet;
• organisatsiooni muutumisenergiat.

Juhtkonna sõnad võivad öelda üht.

Kalendrid ja eelarve näitavad, mida ettevõte päriselt tähtsaks peab.

Kui uus strateegia on prioriteet, kuid kõik tugevamad inimesed lahendavad endiselt vana äri probleeme, ei ole uus strateegia tegelikult esimene.

Kui kliendikogemus on prioriteet, kuid korduvad kliendiprobleemid ei jõua tootearendusse, pole kliendikogemus tähtsam kui olemasolev arendusplaan.

Prioriteeti ei tõesta selle koht esitluses.

Seda tõestab ressurss, mis talle päriselt antakse.

Liiga palju prioriteete muudab inimesed aeglaseks

Kui inimesel on korraga mitu võrdselt kiiret ja olulist ülesannet, peab ta pidevalt nende vahel ümber lülituma.

Ta alustab üht tööd.

Siis ilmub uus kiire küsimus.

Seejärel tuleb juhi palve.

Klient vajab vastust.

Teine projekt jõuab tähtajani.

Päeva lõpus on inimene tegelenud paljude asjadega, kuid lõpetanud väga vähe.

Juht võib näha selles halba ajajuhtimist.

Tegelikult võib süsteem teha keskendumise võimatuks.

Iga pooleliolev töö vajab:

• konteksti taastamist;
• info uuesti avamist;
• teiste inimeste ootuste juhtimist;
• järgmise sammu meeldetuletamist;
• töö seisu selgitamist.

Mida rohkem algatusi on korraga avatud, seda suurem osa tööpäevast kulub tööde vahel liikumisele, mitte nende lõpetamisele.

Ettevõte ei saa rohkem tulemust.

Ta saab rohkem pooleliolevat tööd.

Kiireloomulisus sööb ära olulisuse

Kui prioriteedid pole selged, võidab tavaliselt kõige kiireloomulisem teema.

Klient helistab.

Juht küsib.

Tähtaeg saabub.

Süsteem ei tööta.

Probleem on nähtav ja vajab reaktsiooni.

Oluline, kuid mitte veel kiire töö lükatakse edasi:

• protsessi parandamine;
• inimeste arendamine;
• tehnilise võla vähendamine;
• strateegilise kliendi analüüs;
• uue võimekuse ehitamine;
• korduva probleemi algpõhjuse eemaldamine.

Mõne aja pärast muutub ka see töö kiireloomuliseks.

Siis reageerib ettevõte kriisile, mille tekkimist ta mitu kuud vaatas.

Kui juhtkond ei kaitse olulist tööd kiireloomulise müra eest, muutub kogu ettevõte tulekahjude kustutamise süsteemiks.

Kõige valjem probleem juhib ettevõtet rohkem kui strateegia.

Igal osakonnal võib olla õigus ja ettevõte tervikuna ikkagi eksida

Turunduse jaoks võib prioriteet olla nähtavus.

Müügi jaoks kvalifitseeritud kontaktid.

Tootearenduse jaoks tehniline kvaliteet.

Operatsioonide jaoks standardiseerimine.

Finantsi jaoks kulude vähendamine.

Kõik need võivad olla enda vaatenurgast õiged.

Aga ettevõte ei kasva osakondade prioriteetide summa järgi.

Ta kasvab tervikliku väärtusvoo järgi.

Kui müük ei jõua olemasolevaid kontakte töödelda, ei pruugi rohkem turundust olla ettevõtte esimene vajadus.

Kui teostus ei suuda praeguseid kliente teenindada, võib müügi kasvatamine olukorra halvemaks muuta.

Kui kliendid lahkuvad nõrga kvaliteedi tõttu, ei pruugi kulude vähendamine olla õige esimene samm.

Juhtkonna ülesanne on otsustada, milline piirang takistab praegu kõige rohkem ettevõtte terviktulemust.

Osakond ei saa seda otsust üksi teha.

Tema ülesanne on näha enda funktsiooni.

Juhtkond peab nägema tervikut.

Liiga paljud prioriteedid viitavad sageli ebaselgele strateegiale

Kui ettevõte ei ole otsustanud, millist klienti ta teenindab ja millist väärtust loob, tunduvad kõik võimalused olulised.

Iga kliendigrupp vajab eraldi sõnumit.

Iga suurem klient soovib erinevat funktsiooni.

Iga müügikanal tundub proovimist väärt.

Iga partnerlus võib tuua tulevikus kasu.

Strateegilise valiku puudumine muutub kiiresti pikaks tegevuste nimekirjaks.

Juhtkond võib nimetada seda paindlikkuseks.

Tegelikult ei ole ettevõte otsustanud, millist äri ta ehitab.

Hea strateegia ei ütle ainult, kuhu ettevõte tahab jõuda.

Ta aitab otsustada, millised võimalused ei sobi valitud suunaga.

Kui strateegia ei võimalda heale ideele „ei” öelda, ei ole see veel piisavalt selge strateegia.

Prioriteetide rohkus kaitseb juhte vastutuse eest

Kui üks prioriteet ebaõnnestub, saab juht öelda, et samal ajal tuli tegeleda paljude teiste oluliste teemadega.

Ressurssi ei olnud piisavalt.

Turg muutus.

Klient nõudis.

Teine projekt sai ootamatult tähtsaks.

Kui prioriteete on palju, on alati olemas mõistlik põhjus, miks ükski neist ei jõudnud soovitud tulemuseni.

Selge fookus on ebamugavam.

Kui juhtkond valib ühe põhitulemuse, annab sellele ressursid ning kaitseb seda kõrvaltegevuste eest, muutub ka vastutus nähtavaks.

Kas valik töötas või mitte?

Kas vastutaja saavutas tulemuse?

Kas ettevõtte eeldus oli õige?

Liiga paljud prioriteedid ei hajuta ainult ressursse.

Nad hajutavad ka vastutust.

Juhi uus idee ei saa automaatselt uueks prioriteediks

Üks suurimaid fookuse hävitajaid on juhtkonna pidev ideede lisamine.

Juht märkab võimalust, kuuleb kliendilt ettepanekut või näeb konkurendi uut lahendust.

Ta palub meeskonnal seda „natuke vaadata”.

Juhi jaoks võib see olla lihtsalt mõte.

Töötaja jaoks on see sageli uus ülesanne, mille tegelik prioriteetsus pole selge.

Kas varasem töö tuleb peatada?

Kas tähtaeg muutub?

Kas uus idee on katse või strateegiline valik?

Kui juhid lisavad tööd ilma ütlemata, mida selle tõttu lõpetada, kasvab organisatsiooni pooleliolevate tegevuste hulk pidevalt.

Hea juht ei anna ainult uusi ülesandeid.

Ta teeb nähtavaks ka nende hinna.

„See uus töö on nüüd olulisem kui X. Seetõttu peatame X-i.”

Kui juht ei ole valmis nimetama, mida uus idee asendab, ei pruugi see olla piisavalt oluline, et meeskonna fookust katkestada.

Klient ei saa alati prioriteeti muuta

Kliendikesksus ei tähenda, et iga kliendi soov muutub kohe ettevõtte prioriteediks.

Klient näeb enda vajadust.

Ettevõte peab nägema kogu kliendibaasi, toote suunda, kasumlikkust ja olemasolevaid kohustusi.

Kui suur või valjuhäälne klient saab pidevalt tööjärjekorda ümber korraldada, juhib ettevõtte arengut tema tänane vajadus.

Teised kliendid maksavad selle eest hilinenud töö, muutunud toote ja suurema keerukuse kaudu.

Erand võib olla põhjendatud.

Aga selle otsus peab arvestama:

• kliendi väärtust;
• erandi tegelikku maksumust;
• mõju teistele klientidele;
• mõju strateegiale;
• vajaliku töö korduvkasutatavust;
• milline olemasolev prioriteet selle tõttu edasi lükkub.

Kui kliendi uus soov ei asenda teadlikult midagi muud, lisatakse see lihtsalt tööjärjekorda.

Nii muutub kliendikesksus fookusetuseks.

Prioriteet vajab selget tulemust

„Müügi kasvatamine” on liiga lai.

„Turunduse parandamine” ei ole mõõdetav.

„AI kasutuselevõtt” kirjeldab tööriista, mitte tulemust.

Hea prioriteet ütleb, milline konkreetne muutus peab tekkima.

Näiteks:

• kvalifitseeritud müügivõimaluste arv kasvab kindla tasemeni;
• kliendi väärtuseni jõudmise aeg väheneb;
• korduvate kliendiprobleemide hulk langeb;
• üks kriitiline protsess muutub asutajast sõltumatuks;
• kahjumlik teenus jõuab kokkulepitud marginaalini;
• konkreetne toode jõuab päris klientide kasutusse.

Kui tulemus pole selge, võivad inimesed teha prioriteedi nime all väga erinevaid tegevusi.

Kõik on hõivatud.

Keegi ei tea, kas prioriteet liigub.

Päris prioriteet vajab omanikku

Ühel prioriteedil peab olema üks inimene, kes vastutab terviktulemuse eest.

See ei tähenda, et ta teeb kogu töö ise.

Ta peab:

• hoidma tulemuse nähtavana;
• koordineerima vajalikke osapooli;
• tegema enda pädevuses olevad otsused;
• tooma takistused kiiresti õigesse kohta;
• märkama, kui töö liigub eesmärgist eemale;
• vastama selle eest, et prioriteet ei jää teiste tegevuste vahele kaduma.

Kui prioriteet kuulub juhtkonnale tervikuna, ei pruugi see kuuluda päriselt kellelegi.

Kõik toetavad.

Keegi ei juhi.

Vastutaja vajab ka otsustusõigust ja ligipääsu ressurssidele.

Muidu saab temast inimene, kes raporteerib, miks teised pole prioriteediga piisavalt tegelenud.

Prioriteet peab muutma tööjärjekorda

Ettevõte ei saa lihtsalt kuulutada midagi esimeseks prioriteediks ning jätta kõik varasemad tähtajad ja kohustused samaks.

Kui uus prioriteet ei muuda seda, mida inimesed homme teevad, ei ole see jõustunud.

Päris prioriteet peab muutma vähemalt mõnda neist:

• projektide järjekorda;
• inimeste ajakasutust;
• eelarvet;
• juhtide kalendreid;
• koosolekuid;
• otsustusõigust;
• mõõdikuid;
• tegevusi, mis peatatakse.

Kui kõik varasem jääb alles, lisati organisatsioonile uus eesmärk.

Prioriteeti ei loodud.

„Mitte praegu” on juhtimisotsus, mitte läbikukkumine

Heast ideest loobumine võib tunduda raiskamisena.

Seetõttu hoitakse projektid avatuna.

Neile ei anta piisavalt ressurssi, kuid neid ei lõpetata ka täielikult.

Inimesed tegelevad nendega võimalusel.

Mõne aja pärast on ettevõttel suur hulk aeglaselt liikuvaid algatusi, millel kõigil on natuke ajalugu, mõni toetaja ja põhjus jätkata.

„Mitte praegu” nimekiri on sama oluline kui prioriteetide nimekiri.

Sinne peaksid minema tegevused, mis võivad olla head, kuid ei saa praegu ressurssi.

See vähendab vajadust iga nädal samu ideid uuesti arutada.

Samuti peab olema kokku lepitud, millal ja millise uue info põhjal neid uuesti hinnatakse.

Edasilükkamine on parem kui näiline tegemine.

Projekt, millel pole piisavalt ressurssi, tekitab ainult pooleliolevat tööd ja valesid ootusi.

Kui sageli võib prioriteete muuta?

Prioriteedid ei pea olema muutumatud.

Turg võib muutuda. Tekib uus risk. Oluline eeldus osutub valeks. Ettevõte saab infot, mis muudab varasema valiku mõttetuks.

Sellisel juhul tuleb prioriteeti muuta.

Aga muutus peab olema teadlik otsus, mitte reaktsioon viimasele probleemile.

Iga prioriteedimuutuse puhul tuleb öelda:

• milline uus info tekkis;
• miks varasem valik enam ei kehti;
• milline uus prioriteet asemele tuleb;
• milline töö peatatakse;
• kuidas muutuvad tähtajad ja ressursid;
• kes vastutab uue tulemuse eest.

Kui prioriteedid muutuvad ilma nende küsimuste vastusteta, õpivad inimesed, et ükski juhtkonna valik ei püsi.

Nad lõpetavad sügava pühendumise ning ootavad järgmist suunamuutust.

Kuidas valida ettevõtte tegelikud prioriteedid?

Prioriteetide valik ei peaks algama kõikide juhtide soovide kokkuliitmisest.

See peaks algama ettevõtte kõige olulisemast tulemusest.

1. Mis peab ettevõttes järgmise perioodi lõpuks päriselt muutuma?

Mitte milliseid tegevusi tehakse, vaid milline tulemus peab tekkima.

2. Mis piirab seda tulemust täna kõige rohkem?

Nõudlus, müük, teostus, raha, kompetents, protsess või otsustamine?

3. Milline tegevus eemaldab selle piirangu kõige suurema tõenäosusega?

See on tugev kandidaat peamiseks prioriteediks.

4. Millised vähesed tegevused toetavad otseselt sama tulemust?

Need võivad olla toetavad prioriteedid, mitte eraldi strateegilised suunad.

5. Mida selle perioodi jooksul teadlikult ei tehta?

Ilma selle vastuseta pole ressursivalik veel päris.

6. Kes vastutab iga tulemuse eest?

Mitte ainult tegevuse korraldamise, vaid tulemuse saavutamise eest.

7. Millise näitaja põhjal teame, kas valik töötab?

Prioriteet peab tootma infot, mitte ainult tegevust.

Ettevõttel võib olla mitu olulist tööd, kuid üks ühine suund

Kõiki igapäevaseid tegevusi ei saa ühe prioriteedi nimel peatada.

Kliente tuleb teenindada.

Arved väljastada.

Süsteeme töös hoida.

Töötajatele tuge anda.

Igapäevane põhitegevus ja strateegiline prioriteet ei ole sama asi.

Põhitegevus hoiab ettevõtte toimimas.

Prioriteet muudab ettevõtte võimekust või tulemust.

Probleem tekib siis, kui kogu olemasolev töö nimetatakse prioriteediks.

Sellisel juhul pole eristust selle vahel, mis hoiab tänast süsteemi töös ja mis viib ettevõtte järgmisele tasemele.

Ettevõttel võib olla palju kohustusi.

Aga tal peab olema üks ühine arusaam sellest, milline muutus on praegu kõige olulisem.

Fookus ei tähenda vähem ambitsiooni

Prioriteetide vähendamine võib tunduda ambitsiooni vähendamisena.

Tegelikult suurendab see tõenäosust, et midagi olulist saab päriselt tehtud.

Kümme paralleelset algatust võivad luua rohkem aktiivsust.

Üks lõpetatud oluline muutus loob rohkem võimekust.

Kui ettevõte parandab päriselt enda suurima pudelikaela, muutub järgmine prioriteet nähtavaks.

Seejärel saab liikuda edasi.

Fookus ei tähenda, et ülejäänud probleemid kaovad.

See tähendab, et neid lahendatakse järjestuses, mis muudab ettevõtte kogutulemust kõige rohkem.

Prioriteet on julgus valida

Kui kõik tundub prioriteet, pole probleem tavaliselt selles, et ettevõttel on liiga palju olulisi teemasid.

Probleem on selles, et juhtkond pole otsustanud, milline neist väärib praegu rohkem ressurssi kui teised.

Ilma selle otsuseta muutuvad töötajad ise prioriteetide läbirääkijateks.

Võidab kõige valjem juht, kõige nõudlikum klient või kõige lähem tähtaeg.

Ettevõtte suunda ei juhi enam strateegia.

Seda juhib surve.

Päris prioriteet on ebamugav, sest see välistab midagi muud.

Ta nõuab juhilt lauset:

„See on praegu kõige olulisem. Sellepärast me ei tee praegu neid teisi häid asju.”

Kui juhtkond pole valmis lause teist poolt välja ütlema, ei ole lause esimene pool usutav.

Kui kõik on prioriteet, ei ole mitte miski prioriteet.

Mikk Orglaan

Challeng.ist