Põhimõtted

Skaleerimine kõlab nagu iga ettevõtte loomulik järgmine samm.

Kui toode on valmis, tuleb leida rohkem kliente. Kui kliente tuleb juurde, tuleb palgata rohkem inimesi. Kui koduturg töötab, tuleb minna välisturgudele. Kui müük kasvab, tuleb investeerida turundusse, automatiseerimisse ja juhtimisse.

Aga skaleerimine ei ole lihtsalt suuremaks kasvamine.

Skaleerimine tähendab toimiva mudeli kordamist viisil, kus loodud väärtus kasvab kiiremini kui selle loomiseks vajalik kulu ja keerukus.

Selleks peab ettevõttel olema midagi, mida on üldse võimalik korrata.

Kui mudel ei tööta, ei muuda skaleerimine seda paremaks. See levitab viga rohkematele klientidele, kasvatab kulusid ja muudab vale suuna parandamise keerulisemaks.

Seetõttu ei peaks ettevõtte esimene küsimus olema: „Kuidas me kiiremini skaleeriksime?”

Kõigepealt tuleb küsida: „Kas meil on juba midagi, mida tasub skaleerida?”

Skaleerimine ei ole parandamise meetod

Ettevõtted hakkavad sageli skaleerima liiga vara, sest kasv tundub lahendusena peaaegu kõikidele probleemidele.

Kui raha on vähe, otsitakse rohkem kliente.

Kui kasum on väike, loodetakse suuremale mahule.

Kui meeskond on ülekoormatud, palgatakse inimesi juurde.

Kui müük on ebastabiilne, suurendatakse turunduseelarvet.

Kui koduturul ei õnnestu, proovitakse minna uuele turule.

Aga rohkem kliente ei paranda halba ühikumajandust.

Rohkem töötajaid ei paranda ebaselget vastutust.

Suurem turunduseelarve ei paranda nõrka väärtuspakkumist.

Uus turg ei lahenda probleemi, mida ettevõte pole suutnud lahendada ka olemasoleval turul.

Skaleerimine on võimendi.

See suurendab korraga nii ettevõtte tugevusi kui ka tema vigu.

Seetõttu tuleb enne skaleerimist parandada see, mida suurem maht hakkaks kordama.

Ettevõtet ei tohiks skaleerida, kui kliendiprobleem pole veel tõestatud

Klient võib toote osta väga erinevatel põhjustel.

Ta võib tunda asutajat. Ta võib soovida katsetada midagi uut. Hind võib olla erakordselt soodne. Lahendus võib olla talle spetsiaalselt kohandatud. Müük võib olla väga veenev.

Üksikud tehingud ei tõesta veel, et ettevõte lahendab piisavalt olulist ja korduvat probleemi.

Enne skaleerimist peab ettevõte teadma:

- milline probleem paneb kliendi päriselt tegutsema; - kui kallis on selle probleemi lahendamata jätmine; - miks olemasolevad alternatiivid pole piisavad; - kes tunneb probleemi kõige teravamalt; - kes teeb ostuotsuse; - mille põhjal klient ettevõtte lahendust usaldab; - millise tulemuse eest klient tegelikult maksab.

Kui nendele küsimustele puuduvad selged vastused, skaleerib ettevõte suure tõenäosusega oletust.

Turundusse saab küll rohkem raha panna, kuid see ei muuda ebamäärast probleemi olulisemaks. Müügiinimesi saab juurde võtta, kuid nad ei saa järjepidevalt müüa lahendust, mille ostupõhjus pole selge.

Kõigepealt tuleb tõestada probleem.

Alles seejärel saab skaleerida lahenduse müüki.

Ettevõtet ei tohiks skaleerida, kui õige klient pole selge

Kõik maksvad kliendid ei ole ettevõttele head kliendid.

Mõni klient ostab kiiresti, kuid vajab hiljem ebaproportsionaalselt palju tuge. Mõni toob suurt käivet, kuid nii palju erisoove, et tema teenindamine muutub kahjumlikuks. Mõni sobib tootega hästi, kuid tema leidmine on liiga kallis.

Kui ettevõte pole otsustanud, millisele kliendile ta kõige rohkem väärtust loob, hakkab skaleerimine tooma juurde kõiki võimalikke kliente.

Müük rõõmustab käibe üle. Turundus näitab kasvavaid päringuid. Juhtkond näeb kliendibaasi suurenemist.

Samal ajal hakkab ettevõtte sisemine keerukus kasvama.

Erinevad kliendid tahavad erinevaid funktsioone, hinnastamist, teenindust, lepinguid ja tööprotsesse. Toode liigub mitmes suunas. Meeskond ei oska otsustada, milline kliendivajadus on oluline ja milline mitte.

Ettevõte hakkab kohandama oma mudelit klientidele, kellele seda mudelit ei loodud.

Skaleerida ei tohiks lihtsalt klientide arvu.

Skaleerida tuleb võimet leida, müüa ja teenindada õiget klienti.

Ettevõtet ei tohiks skaleerida, kui iga müük sõltub asutajast

Asutaja suudab sageli müüa enne, kui ettevõttel on tegelik müügimudel.

Ta tunneb toodet, turgu ja kliendi probleemi kõige paremini. Ta võib kohtumise käigus muuta pakkumist, teha kiireid erandeid ja kasutada oma isiklikku usaldusväärsust.

See võib tuua häid tulemusi.

Aga asutaja müügivõime ja ettevõtte müügivõime ei ole sama asi.

Müügimudel on korratav alles siis, kui ka teised inimesed suudavad:

- leida sobiva kliendi; - saada kliendi tähelepanu; - mõista tema tegelikku probleemi; - esitada õige väärtuspakkumise; - vastata peamistele vastuväidetele; - jõuda mõistliku ajaga otsuseni; - teha seda ilma pideva asutaja sekkumiseta.

Kui kõik olulised tehingud vajavad endiselt asutajat, ei ole mõistlik müügimeeskonda kiiresti suurendada.

Uued müügiinimesed toovad asutajale juurde koosolekuid, küsimusi ja pakkumisi, mida tema peab aitama lõpetada.

Ettevõte ei skaleeri müüki.

Ta skaleerib sõltuvust asutajast.

Ettevõtet ei tohiks skaleerida, kui iga uus klient vajab uut lahendust

Kui iga kliendi teenindamine algab nullist, ei ole ettevõttel veel skaleeritavat teenust või toodet.

Tal on projektipõhine oskus probleeme lahendada.

See võib olla väga väärtuslik ja kasumlik äri. Kuid seda ei saa skaleerida samamoodi nagu standardiseeritud toodet või teenust.

Enne skaleerimist tuleb eristada:

- milline osa lahendusest on kõigile klientidele ühine; - milline osa sõltub kliendi eripärast; - milliseid erandeid ollakse valmis tegema; - millised erandid muudavad kliendi kahjumlikuks; - millised tööetapid saab standardiseerida; - mida saab automatiseerida; - milline teadmine asub endiselt ainult mõne inimese peas.

Kui iga uus klient tekitab juurde uusi funktsioone, protsesse ja käsitööd, kasvab ettevõtte keerukus kiiremini kui käive.

Mingil hetkel ei tea enam keegi, milline on ettevõtte tegelik toode.

Müük müüb üht. Kliendid ootavad teist. Arendus ehitab kolmandat. Operatsioonid üritavad kõiki versioone korraga elus hoida.

Sellist mudelit ei tule skaleerida.

See tuleb kõigepealt selgeks teha.

Ettevõtet ei tohiks skaleerida, kui ühikumajandus ei tööta

Kui ettevõte ei tea, kui palju maksab ühe kliendi saamine ja teenindamine, ei tea ta ka seda, kas kasv loob või hävitab väärtust.

Käibe kasv võib varjata väga halba majandusloogikat.

Ettevõte võib kulutada kliendi leidmiseks rohkem, kui klient talle kogu suhte jooksul tagasi teenib. Teenuse hind võib katta otsese töö, kuid mitte müüki, juhtimist, arendust, kliendituge ja vigade parandamist.

Asutajad võivad töötada ilma turupalgata ning pidada selle arvelt teenust kasumlikuks.

Skaleerides lisanduvad päris kulud:

- müügiinimeste palgad; - turundus; - keskastme juhid; - tugifunktsioonid; - tehnoloogia; - kvaliteedikontroll; - värbamine; - sisseelamine; - finantseerimine.

Kui mudel töötab ainult väikeses ettevõttes, kus asutaja täidab tasuta mitut rolli, ei pruugi see suuremas mahus üldse toimida.

Skaleerida ei tohiks enne, kui ettevõte mõistab vähemalt:

- kliendi hankimise tegelikku kulu; - kliendi teenindamise kogukulu; - brutomarginaali; - kliendi tasuvusaega; - kliendi eluea väärtust; - katkestamise või lahkumise mõju; - kasvu tekitatavat rahavajadust.

Kui iga uus klient tekitab kahjumit, ei päästa ettevõtet suurem maht.

Suurem maht viib ta lihtsalt kiiremini rahapuuduseni.

Ettevõtet ei tohiks skaleerida, kui kliendid ei jää

Uute klientide leidmine võib jätta mulje, et ettevõte on leidnud toimiva mudeli.

Aga kui olemasolevad kliendid lahkuvad, ei pruugi probleem olla müügi mahus.

Probleem võib olla loodud väärtuses.

Klientide lahkumine, vähene kasutus, korduvate ostude puudumine või pidev vajadus allahindluste järele näitavad, et lahendus ei pruugi olla piisavalt oluline, hästi teostatud või õigesti positsioneeritud.

Kui ettevõte skaleerib müüki enne hoidmise lahendamist, tekib lekkiv süsteem.

Ühest otsast ostetakse kallilt uusi kliente sisse. Teisest otsast lahkuvad olemasolevad kliendid.

Käive võib mõnda aega kasvada, sest uusi kliente tuleb rohkem kui vanu lahkub. Kuid kasv muutub järjest kallimaks. Turundus peab pidevalt asendama kaotatud kliente enne, kui saab ettevõtet päriselt kasvatada.

Enne skaleerimist peab olema nähtav, et klient saab lubatud väärtuse.

Hea märk ei ole ainult ost.

Hea märk on see, et klient kasutab lahendust, saavutab tulemuse, jääb ettevõtte juurde ja soovitab seda teistele.

Ettevõtet ei tohiks skaleerida, kui kvaliteet sõltub kangelaslikust pingutusest

Mõnikord töötab ettevõte ainult seetõttu, et mõned inimesed annavad endast ebamõistlikult palju.

Asutaja parandab õhtuti teiste tööd. Kõige kogenum spetsialist lahendab kõik keerulised juhtumid. Projektijuhid hoiavad infot isiklikes tabelites. Klienditoe parim inimene tunneb kõiki erandeid peast.

Väljast vaadates võib ettevõte töötada väga hästi.

Tegelikult püsib kvaliteet üksikute inimeste mälu, energia ja vastutustunde peal.

Sellist ettevõtet skaleerides kasvab töömaht, kuid nende võtmeisikute aeg ei kasva.

Ühel hetkel ei jõua nad enam kõiki probleeme ennetada, kontrollida ega parandada. Kvaliteet langeb järsult ning juhtkonnale võib tunduda, et probleem tekkis üleöö.

Tegelikult oli probleem olemas algusest peale.

Väike maht lihtsalt peitis selle ära.

Enne skaleerimist peab kvaliteet tulema süsteemist:

- selgetest standarditest; - toimivatest protsessidest; - nähtavast vastutusest; - sobivatest tööriistadest; - inimeste väljaõppest; - kiirest tagasisidest; - vigade põhjuste parandamisest.

Kangelaslikkus võib aidata ettevõttel kriisi üle elada.

Seda ei saa kasutada skaleerimismudelina.

Ettevõtet ei tohiks skaleerida, kui vastutus on ebaselge

Väikeses meeskonnas saavad inimesed paljusid probleeme lahendada vahetu suhtluse abil.

Kui midagi jääb tegemata, küsitakse kõrval istuvalt inimeselt. Kui otsus on vaja kiiresti teha, minnakse asutaja juurde. Kui vastutus pole selge, võtab keegi aktiivsem inimene selle enda peale.

Suuremas ettevõttes see enam ei tööta.

Kui vastutus ja otsustusõigus on ebaselged, suurendab iga uus inimene koordineerimise vajadust.

Tekib rohkem koosolekuid, rohkem kinnitusringe ja rohkem tööd, mille omanikku keegi täpselt ei tea.

Inimesed võivad olla hõivatud, kuid olulised tulemused jäävad saavutamata.

Enne skaleerimist peab ettevõttes olema selge:

- kes vastutab millise tulemuse eest; - milliseid otsuseid võib ta iseseisvalt teha; - millised ressursid on tema käsutuses; - kuidas tulemust mõõdetakse; - millal tuleb probleem järgmisele tasandile viia; - kes lahendab valdkondadevahelise konflikti.

Kui vastutust pole võimalik ühe inimese või selgelt määratletud rolliga siduda, ei tohiks sellele tööle veel rohkem inimesi lisada.

Rohkem inimesi ei loo automaatselt rohkem vastutust.

Halvas süsteemis hajutavad nad seda.

Ettevõtet ei tohiks skaleerida, kui organisatsioonis on valed inimesed valedes rollides

Skaleerimine suurendab nõudmist nii inimestele kui ka juhtidele.

Roll, millega inimene sai hakkama kümne töötaja ja kahekümne kliendi juures, võib vajada täiesti teistsugust võimekust saja töötaja ja tuhande kliendi juures.

Hea spetsialist ei pruugi olla hea juht. Varajase faasi universaalne probleemilahendaja ei pruugi sobida standardiseeritud protsessi juhtima. Tugev müügiinimene ei pruugi osata ehitada müügimeeskonda.

See ei tähenda, et inimene oleks muutunud halvemaks.

Ettevõtte vajadus on muutunud.

Enne skaleerimist peab juhtkond ausalt hindama:

- milliseid võimekusi järgmine kasvufaas vajab; - kes suudab koos ettevõttega järgmisse faasi kasvada; - kelle roll peab muutuma; - milline kompetents on puudu; - millised juhid suudavad päriselt vastutust kanda; - millised kriitilised tulemused sõltuvad valest inimesest.

Kui ettevõte skaleerib enne nende otsuste tegemist, muutuvad tänased väikesed sobimatused homseteks suurteks pudelikaelteks.

Vale inimene kriitilises rollis ei piira ainult enda tulemust.

Ta piirab kõigi nende inimeste tulemust, kes temast sõltuvad.

Ettevõtet ei tohiks skaleerida, kui juht ei suuda kontrollist loobuda

Skaleerimine muudab tegevjuhi rolli.

Juht ei saa enam ise olla ettevõtte parim müügiinimene, peamine tootejuht, iga töötaja otsene juhendaja ja kõikide probleemide lõplik lahendaja.

Kui iga oluline otsus peab läbima tegevjuhi, ei skaleeri ettevõte kunagi tema otsustusvõimest suuremaks.

Uute inimeste palkamine ei vähenda sõltuvust juhist, kui neile ei anta päriselt õigust otsustada.

Siis toob iga uus inimene juhile juurde:

- küsimusi; - kinnitusi; - koosolekuid; - aruandeid; - konflikte; - otsuseid.

Ettevõte kasvab töötajate arvult, kuid tema otsustusvõime jääb samaks.

Enne skaleerimist peab juht olema valmis:

- andma ära tegevused; - andma ära osa otsuseid; - aktsepteerima teistsuguseid tööviise; - hindama tulemust, mitte enda meetodi järgimist; - lubama inimestel teha parandatavaid vigu; - keskenduma üksikute probleemide asemel ettevõtte süsteemile.

Kui juht tahab suuremat ettevõtet, kuid säilitada sama isikliku kontrolli, tahab ta kahte omavahel vastuolus olevat asja.

Ettevõte saab kasvada juhist suuremaks ainult siis, kui juht lubab sellel endast vähem sõltuda.

Ettevõtet ei tohiks skaleerida, kui tal puudub selleks raha

Skaleerimine vajab tavaliselt raha enne, kui ta hakkab raha tagasi tooma.

Tuleb palgata inimesed, ehitada võimekus, osta turundust, arendada toodet ja finantseerida klientide teenindamist.

Kui kasvukulud tekivad kohe, aga müügitulu laekub hiljem, suureneb käibekapitali vajadus.

Seetõttu ei piisa küsimusest, kas skaleerimine võib kunagi olla kasumlik.

Tuleb teada, kas ettevõte suudab selle hetkeni ellu jääda.

Enne skaleerimist peab olema selge:

- kui palju raha kasv vajab; - millal raha kulutatakse; - millal hakkab investeering tagasi tulema; - kui palju aeglasem võib kasv olla; - mis juhtub, kui müük ei lähe plaanipäraselt; - milliste kulude võtmine on pöörduv; - millal tuleb kasv peatada; - kui suur puhver jääb vigade parandamiseks.

Skaleerimisplaan, mis töötab ainult siis, kui kõik läheb õigesti, ei ole plaan.

See on soovmõtlemine.

Ettevõtet ei tohiks skaleerida ainult sellepärast, et investor või turg seda ootab

Kõik ettevõtted ei pea kasvama sama loogika järgi.

VC-rahastusega tehnoloogiaettevõtte eesmärk võib olla turu kiire hõivamine, isegi kui see nõuab ajutist kahjumit ja suurt kapitali.

Iseseisvalt rahastatud ettevõtte eesmärk võib olla kasumlikkus, kontrollitud kasv ja omanike pikaajaline vabadus.

Teenuseettevõte võib kasvatada väärtust paremate klientide, kõrgema hinna ja efektiivsema töö kaudu ilma töötajate arvu mitmekordistamata.

Ükski neist mudelitest ei ole automaatselt parem.

Probleem tekib siis, kui ettevõte kopeerib kellegi teise kasvumudelit ilma mõistmata, millist ettevõtet ta ise tahab ehitada.

Töötajate arv, kaasatud kapital ja kiire turulaienemine ei ole iseseisvad edumõõdikud.

Need on vahendid.

Enne skaleerimist peab juhtkond otsustama:

- millist kasvu tegelikult soovitakse; - millise aja jooksul; - millise riskiga; - kui palju kontrolli ollakse valmis loovutama; - millist kapitali see vajab; - milline ettevõte selle tulemusena tekib; - kas omanikud üldse tahavad sellist ettevõtet juhtida.

Kui nendele küsimustele pole vastatud, võib ettevõte saavutada suure kasvu ja avastada alles hiljem, et ehitas midagi, mida keegi tegelikult ei soovinud.

Millal on ettevõte skaleerimiseks valmis?

Ettevõte ei pea enne skaleerimist olema täiuslik.

Kõik protsessid ei pea olema lõplikud ja kõik riskid eemaldatud. Skaleerimine ise toob alati välja uusi probleeme.

Kuid ettevõttel peab olema piisavalt tõendeid, et tema põhiloogika töötab.

Skaleerimiseks valmis ettevõte suudab vastata vähemalt järgmistele küsimustele:

- Kes on meie õige klient? - Millise olulise probleemi me tema jaoks lahendame? - Miks valib ta meid alternatiivide asemel? - Kas müük on korratav ka ilma asutajata? - Kas klient saab lubatud tulemuse? - Kas klient jääb ja ostab uuesti? - Kas iga uus klient loob ettevõttele majanduslikku väärtust? - Kas teenuse või toote pakkumine on piisavalt standardiseeritud? - Kas kvaliteet säilib suurema mahu juures? - Kas kriitilised protsessid töötavad ilma kangelasliku sekkumiseta? - Kas vastutus ja otsustusõigus on selged? - Kas õiged inimesed on õigetes rollides? - Kas juhtimismudel peab suuremale organisatsioonile vastu? - Kas ettevõttel on kasvu rahastamiseks piisavalt raha ja puhvrit? - Kas juhtkond teab, milliste näitajate põhjal kasv peatada või suunda muuta?

Kui vastused põhinevad lootusel, üksikul edulool või asutaja isiklikul võimekusel, ei ole mudel veel skaleerimiseks valmis.

Kõike, mida saab suurendada, ei tasu suurendada

Skaleerimise eesmärk ei ole muuta ettevõte lihtsalt suuremaks.

Eesmärk on suurendada ettevõtte võimet luua väärtust nii, et kulu, keerukus ja juhtide koormus ei kasvaks samas tempos.

Kui iga uus klient nõuab sama palju uut käsitööd, ei skaleeru mudel.

Kui iga uus töötaja toob juhile juurde tööd, ei skaleeru juhtimine.

Kui iga uus euro käivet suurendab rahapuudust, ei skaleeru majandusloogika.

Kui kvaliteet sõltub endiselt üksikutest inimestest, ei skaleeru ettevõtte võimekus.

Enne skaleerimist ei pea ettevõte tõestama, et kõik töötab alati.

Ta peab tõestama, et ta mõistab, miks miski töötab, suudab seda korrata ja märkab kiiresti, kui see enam ei tööta.

Skaleerida tasub toimivat süsteemi.

Segadust tuleb kõigepealt vähendada.

Sest vales suunas liikuva ettevõtte suurim probleem ei ole see, et ta liigub liiga aeglaselt.

Kõige ohtlikum on anda talle rohkem raha, inimesi ja kiirust.

Mikk OrglaanChalleng.ist