Põhimõtted

Kui ettevõttes on liiga palju tööd, tundub uue inimese palkamine loogilise lahendusena.

Müük ei jõua klientidele vastata – vaja on uut müügiinimest.

Projektid hilinevad – vaja on projektijuhti.

Juht on ülekoormatud – vaja on assistenti.

Kliendid esitavad liiga palju küsimusi – vaja on suurendada kliendituge.

Turundus ei too piisavalt tulemusi – vaja on turundusjuhti.

Mõnikord ongi uus inimene õige lahendus.

Aga väga sageli palgatakse inimene mitte selleks, et luua ettevõttele uut väärtust, vaid selleks, et võtta enda kanda probleem, mida juhtkond ei ole suutnud või tahtnud lahendada.

Uus töötaja võib vähendada nähtavat töökoormust.

See ei tähenda veel, et ta eemaldab töökoormuse tegeliku põhjuse.

Inimese palkamine on üks kallimaid viise probleemi diagnoosimiseks

Kui ettevõte ei tea täpselt, miks töö kuhjub, ei tea ta ka seda, millist inimest tal tegelikult vaja on.

Ta näeb sümptomit:

- ülesanded jäävad tegemata; - klientide vastused hilinevad; - juhtidel pole aega; - vead korduvad; - müük kõigub; - projektid ei püsi eelarves; - inimesed töötavad üle.

Kõige lihtsam seletus on, et inimesi on liiga vähe.

Aga töö võib kuhjuda ka sellepärast, et:

- ettevõttel on liiga palju prioriteete; - tehakse tegevusi, mida pole üldse vaja; - sama infot sisestatakse mitmesse süsteemi; - otsused ootavad juhtide kinnitust; - protsess on halvasti üles ehitatud; - vastutus pole selge; - valed kliendid tekitavad liiga palju erandeid; - olemasolev inimene on vales rollis; - mõni töötaja ei saa oma tööga hakkama; - juhtkond muudab pidevalt suunda; - probleemne toode tekitab klienditoele korduvat tööd.

Kui nende põhjuste uurimise asemel palgata uus inimene, ei kao probleem kuhugi.

Nüüd on lihtsalt üks inimene rohkem, kes aitab selle tagajärgedega tegeleda.

Uus töötaja võib muuta halva süsteemi talutavaks

See ongi kõige ohtlikum osa.

Kui uus inimene suudab mõneks ajaks töökoormust vähendada, kaob juhtkonnal surve tegelikku probleemi parandada.

Assistent aitab juhil hallata liiga suurt hulka ebaolulisi tegevusi. Seetõttu ei pea juht otsustama, millised neist tuleks lõpetada.

Projektijuht hoiab käsitsi koos vigast protsessi. Seetõttu ei pea ettevõte protsessi ennast parandama.

Klienditoe töötaja vastab küsimustele, mida halvasti kujundatud toode pidevalt tekitab. Seetõttu ei jõua probleemi tegelik põhjus tootearenduseni.

Uus müügiinimene otsib rohkem kontakte, kuigi ettevõtte väärtuspakkumine on ebaselge. Seetõttu ei pea juhtkond otsustama, mida ja kellele tegelikult müüakse.

Inimene võib olla oma töös väga hea.

Aga kui tema peamine ülesanne on süsteemi puudusi oma pingutusega kompenseerida, ei kasvata ettevõte võimekust. Ta muudab ebaefektiivsuse püsivaks kuluks.

Töö hulk ei tõesta veel uue rolli vajalikkust

Ettevõtted loovad uusi rolle sageli olemasolevate tegevuste põhjal.

Vaadatakse, mida praegu keegi teha ei jõua, kogutakse need tegevused ametijuhendisse ja hakatakse inimest otsima.

Nii sünnivad töökohad, millel on palju ülesandeid, kuid puudub selge tulemus.

Uus inimene peab:

- aitama turundusega; - toetama müüki; - koordineerima projekte; - suhtlema partneritega; - korrastama andmeid; - hoidma dokumentatsiooni; - tegelema jooksvate küsimustega; - võtma vastavalt vajadusele muid ülesandeid.

Selline roll võib juhi lauda tühjendada, kuid keegi ei tea, millist konkreetset väärtust see ettevõttele loob.

Hea roll ei alga küsimusest: „Milliseid tegevusi saame sellele inimesele anda?”

See algab küsimusest: „Millise tulemuse eest hakkab see inimene vastutama?”

Kui tulemust ei ole võimalik selgelt sõnastada, ei ole roll tõenäoliselt veel piisavalt läbi mõeldud.

Palkamine võib peita strateegia puudumist

Ebaselge strateegia tekitab palju tööd.

Kui ettevõte ei ole valinud õiget klienti, teenindab ta väga erinevaid kliente.

Kui ettevõte ei ole otsustanud, millist probleemi ta kõige paremini lahendab, arendab ta korraga mitut erinevat lahendust.

Kui ettevõte ei ole valinud oma prioriteete, käivitab iga valdkond uusi projekte.

Seejärel hakkavad inimesed üle koormuma.

Juhtkond võib seda tõlgendada kasvuprobleemina ja palgata juurde töötajaid.

Aga uued inimesed ei loo strateegilist selgust.

Nad hakkavad lihtsalt tegema rohkem tegevusi, mis tulenevad otsustamata jäetud valikutest.

Mida rohkem inimesi sellisesse ettevõttesse lisada, seda raskemaks muutub hiljem suuna muutmine. Igal projektil tekib omanik, igal tegevusel eelarve ja igal valdkonnal põhjus, miks just tema töö peab jätkuma.

Strateegiline otsustamatus muutub organisatsiooni struktuuriks.

Enne uue inimese palkamist tasub seetõttu küsida, kas töökoormuse põhjus on päriselt inimeste vähesus või juhtkonna suutmatus millelegi „ei” öelda.

Palkamine võib peita vigast protsessi

Kui üks tööetapp tekitab pidevalt järjekorda, ei tähenda see automaatselt, et sinna on vaja rohkem inimesi.

Võimalik, et probleem tekib hoopis eelnevas etapis.

Näiteks võib klienditugi olla ülekoormatud, sest müük annab klientidele ebatäpseid lubadusi.

Projektijuhid võivad olla ülekoormatud, sest vastutus meeskonnas pole selge.

Finantsosakond võib teha liiga palju käsitööd, sest andmed sisestatakse eri süsteemidesse erineval kujul.

Arendajad võivad pidevalt parandada vigu, sest nõuded muutuvad töö käigus ja kvaliteedikontroll toimub liiga hilja.

Kui lisada inimene ainult sinna, kus probleem nähtavaks muutub, suurendab ettevõte tagajärgede käsitlemise võimet.

Probleemi tekkimise võime jääb samaks.

Enne palkamist tuleb vaadata kogu töövoogu:

- Kust töö alguse saab? - Kes otsustab, et seda on vaja teha? - Millist infot töö vajab? - Kus tekib ooteaeg? - Kus tehakse vigu? - Milline töö tuleb hiljem ümber teha? - Milliseid samme saab eemaldada? - Mida saab automatiseerida? - Miks probleem üldse selle rollini jõuab?

Uus inimene on õige lahendus alles siis, kui töö ise on vajalik ja protsess mõistlik, kuid olemasolevast võimekusest tõesti ei piisa.

Palkamine võib peita vale kliendi

Kõik kliendid loovad käivet, kuid kõik kliendid ei loo ettevõttele väärtust.

Mõni klient vajab nii palju erilahendusi, selgitamist, parandamist ja juhtide tähelepanu, et tema tegelik teeninduskulu ületab teenitud tulu.

Kui selliseid kliente tuleb juurde, kasvab töökoormus kiiresti.

Ettevõte võib vastata sellele uute inimeste palkamisega. Nii hakkab kogu organisatsioon kohanema klientidega, kelle teenindamine ei peakski kuuluma ettevõtte mudelisse.

Selle asemel, et küsida, miks mõni klient nii palju tööd tekitab, palgatakse inimesed selle töö tegemiseks.

Tulemuseks võib olla kasvav käive, kasvav meeskond ja kahanev kasum.

Enne palkamist tuleb vaadata, millised kliendid töökoormuse põhjustavad:

- Kas nad kuuluvad meie tegelikku sihtrühma? - Kas nende vajadus sobib meie põhiteenusega? - Kui palju erandeid nad vajavad? - Kas nende hind katab teenindamise kogukulu? - Kas sama töö tekib ka järgmiste klientidega? - Kas probleem kaoks, kui muudaksime pakkumist või hinnastamist? - Kas mõnest kliendist tuleks hoopis loobuda?

Mõnikord ei ole ettevõttel vaja uut töötajat.

Tal on vaja vähem valesid kliente.

Palkamine võib peita olemasoleva inimese sobimatust

Meeskonna töökoormus ei pruugi olla suur sellepärast, et inimesi on liiga vähe.

Mõnikord on põhjus selles, et üks inimene ei suuda kanda talle antud vastutust.

Teised kontrollivad tema tööd, parandavad vigu, tuletavad ülesandeid meelde, lahendavad konflikte ja võtavad tähtaja lähenedes töö üle.

Väljast vaadates tundub, et kogu meeskond on ülekoormatud.

Juht võib probleemi lahendamiseks palgata veel ühe inimese. Tegelikult ehitatakse nüüd ühe vale rollisobivuse ümber täiendav tugisüsteem.

See on juhtidele ebamugav teema, sest uue inimese palkamine tundub inimlikum kui olemasoleva rolli või soorituse aus hindamine.

Aga kui ettevõte palkab uusi inimesi selleks, et kompenseerida kellegi puuduvat võimekust, maksab ta sama töö eest mitu korda.

Õige küsimus ei ole ainult: „Kas meil on piisavalt inimesi?”

Tuleb küsida ka:

- Kas õiged inimesed on õigetes rollides? - Kas igal inimesel on vajalik kompetents? - Kas ta suudab töötada vajaliku iseseisvusega? - Kas tema töö loob teistele selgust või lisatööd? - Kas probleem on inimeses, rollis, juhtimises või nende omavahelises sobimatuses? - Kas koolitamine või rolli muutmine lahendaks probleemi? - Kas juhtkond väldib otsust, mis on juba tegelikult selge?

Üks tugev ja õigesse rolli sobiv inimene võib vähendada kogu meeskonna töökoormust.

Üks vales rollis inimene võib tekitada tööd paljudele teistele.

Palkamine võib peita juhi kontrollivajadust

Juht võib olla ülekoormatud mitte sellepärast, et ettevõttes pole piisavalt inimesi, vaid sellepärast, et kõik otsused peavad tema kaudu liikuma.

Ta kontrollib pakkumisi, kinnitab väikseid kulusid, osaleb igas projektis, parandab teiste tööd ja nõuab enda kaasamist kliendisuhtlusse.

Seejärel palkab ta assistendi või uue juhi, kes aitaks tal seda koormust hallata.

Aga kui otsustusõigus jääb endiselt tegevjuhile, ei saa uus inimene teda päriselt vabastada.

Ta saab koguda infot, valmistada ette otsuseid ja korraldada kalendrit. Lõplik töö jõuab ikkagi juhi lauale.

Nii võib ettevõte palgata järjest rohkem inimesi, ilma et juhtimise pudelikael väheneks.

Enne uue inimese palkamist peaks juht küsima:

- Milliseid otsuseid teen endiselt mina, kuigi neid võiks teha keegi teine? - Kas olemasolevatel inimestel on päriselt õigus otsustada? - Kas hindan tulemust või nõuan, et töö tehtaks minu viisil? - Kas inimesed küsivad kinnitust seetõttu, et nad ei oska, või seetõttu, et olen neid õpetanud mitte riskima? - Kas minu koormus vajab uut inimest või teistsugust juhtimist?

Mõnikord ei vaja juht assistenti.

Ta peab lihtsalt lõpetama tegevused ja otsused, mis ei peaks enam talle kuuluma.

Iga uus inimene suurendab ka ettevõtte keerukust

Töötaja kulu ei ole ainult tema palk.

Iga uus inimene vajab:

- värbamist; - sisseelamist; - juhtimist; - töövahendeid; - ligipääse; - infot; - tagasisidet; - koostööd teiste inimestega; - kohta ettevõtte otsustus- ja vastutussüsteemis.

Ta lisab organisatsiooni uusi suhtlus- ja sõltuvussuhteid.

Kui roll on selge ja inimene loob olulist väärtust, on see mõistlik investeering.

Kui roll on ebaselge, lisandub ettevõttesse veel üks inimene, kelle tööd tuleb teistega koordineerida ja kelle tulemust on raske hinnata.

Seetõttu ei tohiks uue töötaja vajalikkust hinnata ainult tema palgakulu järgi.

Tuleb arvestada ka juhtimise, koordineerimise ja suureneva keerukuse hinda.

Uus inimene peab looma rohkem väärtust, kui kogu süsteem tema olemasolu tõttu kulutab.

Millal uus inimene päriselt väärtust loob?

Uus töötaja on põhjendatud siis, kui ettevõte suudab selgelt kirjeldada, millise olulise tulemuse eest ta vastutama hakkab.

See tähendab, et enne värbamist on teada:

- millist ärilist tulemust roll loob; - miks see tulemus on ettevõtte eesmärgi jaoks oluline; - millise probleemi uus inimene eemaldab; - miks probleemi ei saa lahendada töö lõpetamise, lihtsustamise või automatiseerimisega; - miks olemasolevad inimesed ei saa seda vastutust mõistlikult kanda; - millist kompetentsi roll vajab; - milline otsustusõigus inimesel peab olema; - milliste näitajate järgi tema edu hinnatakse; - kui palju väärtust peaks roll looma võrreldes kogukuluga; - kes ja kuidas inimese tööle sisse aitab.

Uus inimene võib tulla olemasolevat süsteemi käitama.

Ta võib tulla ka puuduvat süsteemi üles ehitama.

Mõlemad on õiged põhjused, kui oodatud tulemus on selge.

„Meil on liiga palju tööd” ei ole veel piisav põhjus palkamiseks.

„Me vajame inimest, kes loob kuue kuu jooksul korratava klienditoe protsessi, vähendab korduvate probleemide hulka ja võtab vastutuse kliendi lahendusaja eest” on juba päris roll.

Kümme küsimust enne järgmise inimese palkamist

Enne värbamise alustamist tasub juhtkonnal vastata kümnele küsimusele.

1. Millise konkreetse tulemuse eest uus inimene vastutab?
2. Miks seda tulemust praegu ei saavutata?
3. Kas probleemi põhjus on töömaht, protsess, prioriteedid, kompetents, tööriistad või juhtimine?
4. Milline osa tööst tuleks enne palkamist lõpetada?
5. Millist tööd saab lihtsustada või automatiseerida?
6. Kas töövajadus on püsiv või ajutine?
7. Kas olemasolevate inimeste vastutuse ümberjaotamine lahendaks probleemi?
8. Kas uus roll loob kliendile või ettevõttele mõõdetavat väärtust?
9. Kas inimesel saab olema tulemuse saavutamiseks vajalik otsustusõigus?
10. Mis on kuue kuu pärast ettevõttes parem tänu sellele, et just see inimene palgati?

Kui nendele küsimustele ei ole selgeid vastuseid, ei ole värbamisvajadus veel piisavalt läbi mõeldud.

Õige töötaja ei täida lihtsalt vaba kohta

Õige töötaja suurendab ettevõtte võimekust.

Ta ei võta ainult ülesandeid enda peale. Ta loob tulemuse, mida ettevõte varem ei suutnud piisavalt hästi, kiiresti või järjepidevalt saavutada.

Ta võib eemaldada pudelikaela, ehitada puuduva funktsiooni, tuua ettevõttesse vajaliku kompetentsi või vabastada teised inimesed tööks, kus nemad loovad rohkem väärtust.

Kuid isegi väga hea inimene ei suuda parandada rolli, mille eesmärk on ebaselge, millel puudub otsustusõigus ja mille sisse on peidetud mitu lahendamata juhtimisprobleemi.

Enne inimese otsimist tuleb seetõttu aru saada, millist ettevõtet tema abil ehitatakse.

Kas tema ülesanne on suurendada ettevõtte väärtusloome võimet?

Või muuta olemasolev segadus mõneks ajaks paremini talutavaks?

Uue inimese palkamine võib tunduda kiire lahendusena.

Aga kui tegelik probleem jääb alles, muutub see lahendus iga kuu püsikuluks.

Mõnikord on ettevõtte järgmine õige otsus palgata suurepärane inimene.

Mõnikord on õige otsus lõpetada ebavajalik töö, parandada protsess, muuta vastutust või tunnistada, et keegi on vales rollis.

Juhi ülesanne on nende olukordade vahel vahet teha enne, kui probleemile lisatakse uus inimene.

Mikk OrglaanChalleng.ist