Põhimõtted

Kui ettevõtte kasv peatub, korraldatakse sageli strateegiapäev.

Juhtkond analüüsib turgu, sõnastab uue visiooni, seab järgmised eesmärgid ja koostab tegevusplaani.

Tulemuseks on uued kliendigrupid, tooted, turud, projektid ja mõõdikud.

Kõik näib muutuvat.

Aga pärast strateegiapäeva jätkub suurem osa vanast tööst.

Samad kliendid saavad samu erandeid.

Samad projektid kasutavad inimeste aega.

Samad tooted vajavad arendamist ja tuge.

Samad juhid kaitsevad enda eelarvet.

Samad mõõdikud suunavad inimeste käitumist.

Uus strateegia ei asenda vana.

Ta lisatakse vana ettevõtte peale.

Tulemuseks pole uus suund.

Tulemuseks on rohkem tööd, rohkem prioriteete ja veel vähem fookust.

Strateegia ei ole uute tegevuste nimekiri

Ettevõtted kipuvad käsitlema strateegiat küsimusena: mida peaksime järgmisena tegema?

Sama oluline on küsida: mille tegemise me lõpetame?

Kui ettevõte otsustab siseneda uuele turule, peab ta otsustama, kust tulevad selleks raha, inimesed ja juhtide tähelepanu.

Kui soovitakse arendada uut toodet, tuleb otsustada, milline vana arendus jääb tegemata.

Kui valitakse uus sihtrühm, tuleb otsustada, kas seniseid kliente teenindatakse edasi samal viisil.

Kui ettevõte tahab muuta ärimudelit, ei saa ta samal ajal kaitsta kõiki vana mudeli reegleid ja struktuure.

Strateegia on ressursside ja tähelepanu valik.

Kui millelegi uuele ei anta päriselt aega, raha ega otsustusõigust, ei ole see strateegia.

See on soov.

Vana strateegia ei kao uue väljakuulutamisega

Strateegia ei asu ainult dokumendis.

Ta on ettevõttesse sisse ehitatud.

Vana strateegia elab edasi:

• toodetes;
• kliendilepingutes;
• hinnastamises;
• protsessides;
• tarkvarades;
• inimeste kompetentsides;
• ametikohtades;
• osakondade eelarvetes;
• mõõdikutes;
• juhtide võimus ja vastutuses.

Kui juhtkond kuulutab välja uue suuna, kuid neid asju ei muuda, jätkab organisatsioon vana loogika järgi töötamist.

Inimesed teevad seda, milleks nende rollid, tööriistad ja mõõdikud neid suunavad.

Ei piisa sellest, et neile räägitakse uut lugu.

Kui müügimeeskonda mõõdetakse endiselt vana kliendigrupi käibe järgi, müüb ta vanale kliendile.

Kui tootearenduse suurim töökoormus tuleb vana lahenduse eranditest, ei teki uue toote jaoks päriselt võimekust.

Kui kõik uued otsused vajavad vana juhtimisstruktuuri kinnitust, ei muutu ettevõtte kiirus.

Uus strateegia hakkab tööle alles siis, kui vana strateegia kaotab enda ressursid.

Vana strateegia võis olla täiesti õige

Vanast loobumine ei tähenda, et varasem otsus oli halb.

Strateegia võib olla olnud õige eelmises olukorras.

Ta aitas ettevõttel leida esimesed kliendid, kasvatada käivet, ehitada meeskonna ja jõuda tänasesse päeva.

Aga turg muutub.

Kliendi vajadus muutub.

Tehnoloogia muudab konkurentsi.

Ettevõtte suurus ja kulustruktuur muutuvad.

Varajases faasis toiminud käsitöö muutub suurema mahu juures liiga kalliks.

Asutaja isiklikul müügil põhinev mudel ei pruugi meeskonnale üle kanduda.

Varem kasumlik klient võib vajada järjest rohkem erilahendusi.

See, et strateegia töötas varem, ei tõesta, et ta töötab edasi.

Juhtimise kvaliteeti ei näita see, kui kaua suudetakse enda varasemat valikut kaitsta.

Seda näitab võime märgata, millal valiku aluseks olnud eeldused enam ei kehti.

Loobumine tundub kaotusena, lisamine arenguna

Uue projekti alustamine tekitab energiat.

Saab rääkida võimalustest, kasvust ja tulevikust.

Vana tegevuse lõpetamine tekitab ebamugavaid küsimusi.

Miks me sellesse üldse investeerisime?

Mida ütleme klientidele?

Mis saab inimestest, kelle roll on selle tegevusega seotud?

Kas juhtkond tunnistab, et varasem valik enam ei tööta?

Seetõttu on lihtsam lisada midagi uut kui lõpetada midagi vana.

Uus toode käivitatakse vana kõrvale.

Uut turgu proovib sama meeskond senise töö kõrvalt.

Uus protsess lisatakse vanale töökorraldusele.

Uus tarkvara võetakse kasutusele, kuid vana süsteemi ei lõpetata.

Ettevõte näib arenevat, kuid tema keerukus kasvab kiiremini kui võimekus.

Tõeline strateegiline muutus tundub alguses sageli vähendamisena.

Vähem projekte.

Vähem sihtrühmi.

Vähem erandeid.

Vähem tooteid.

Vähem tegevusi, mida tehakse lihtsalt sellepärast, et neid on alati tehtud.

Juba kulutatud raha ei muuda vana strateegiat õigemaks

Mida rohkem ettevõte on mingisse suunda investeerinud, seda raskem on sellest loobuda.

Toode on peaaegu valmis.

Uue turu jaoks on inimesed palgatud.

Tarkvara arendusse on kulunud palju raha.

Klientidele on antud lubadusi.

Projekti eest vastutav juht on oma maine selle õnnestumisega sidunud.

Seetõttu otsustatakse investeerida veel natuke.

Veel üks funktsioon.

Veel üks kampaania.

Veel üks müügiinimene.

Veel üks kvartal.

Aga juba kulutatud raha ei saa tagasi ei jätkamise ega lõpetamisega.

See ei tohiks otsustada järgmise investeeringu üle.

Õige küsimus ei ole: „Kui palju oleme sellesse juba pannud?”

Õige küsimus on: „Kas alustaksime seda täna uuesti, teades kõike, mida praegu teame?”

Kui vastus on ei, tuleb väga selgelt põhjendada, miks ettevõte endiselt jätkab.

Minevikku tehtud investeering ei tohiks saada õigust nõuda endale ka tulevikku.

Vana strateegiat kaitsevad inimesed, kelle positsioon sellest sõltub

Strateegiline muutus ei ole ainult äriline otsus.

See muudab organisatsioonis ka rolle, mõju ja staatust.

Kui vana toode lõpetatakse, võib mõne osakonna tähtsus väheneda.

Kui ettevõte liigub teise kliendigruppi, ei pruugi senise müügijuhi kogemus olla enam sama väärtuslik.

Kui protsess automatiseeritakse, võib kaduda töö, mille ümber on ehitatud terve meeskond.

Kui otsustamine viiakse tööle lähemale, kaotab mõni juht osa kontrollist.

Inimesed ei pruugi uuele strateegiale teadlikult vastu töötada.

Nad võivad lihtsalt tuua väga häid põhjendusi, miks vana tegevust tuleb veel jätkata.

Olemasolev käive.

Kliendikohustused.

Tehnilised sõltuvused.

Tururisk.

Kõik argumendid võivad olla päris.

Juhtkonna ülesanne on eristada ettevõtte huvi olemasoleva struktuuri enesekaitsest.

Kui strateegiline muutus ei muuda kellegi prioriteete, vastutust ega ressursse, ei pruugi see olla päris muutus.

Kõige raskem on loobuda sellest, mis töötab veel natuke

Täielikult ebaõnnestunud strateegiat on lihtsam lõpetada.

Kõige ohtlikum on mudel, mis töötab veel piisavalt hästi.

Käive tuleb.

Mõned kliendid on rahul.

Meeskond oskab tööd teha.

Ettevõte pole otseses kriisis.

Samas:

• kasv on peatunud;
• kasumlikkus väheneb;
• uute klientide leidmine muutub kallimaks;
• teenindamine nõuab rohkem erandeid;
• parimad inimesed kulutavad aega vana süsteemi koos hoidmisele;
• konkurendid lahendavad sama probleemi lihtsamalt;
• kliendid ei valiks enam täna sama lahendust.

Vana mudel toodab piisavalt raha, et muutust edasi lükata, kuid mitte piisavalt tulevikku, et ettevõtet edasi viia.

Sellises olukorras keskendutakse sageli optimeerimisele.

Vähendatakse kulusid.

Tõstetakse müügieesmärke.

Parandatakse kampaaniaid.

Lisatakse funktsioone.

Optimeerimine võib vana strateegia eluiga pikendada.

Ta ei muuda seda uuesti õigeks.

Uue strateegia suurim konkurent on tänane käive

Uus suund on alguses väike, ebakindel ja ebaefektiivne.

Vana äri on aastaid optimeeritud. Tal on kliendid, protsessid, meeskond ja tõestatud tulu.

Kui uut ja vana hinnatakse ainult tänase käibe või kasumi järgi, võidab vana mudel alati.

Seetõttu vajab uus strateegia teadlikult kaitstud ressurssi:

• kindlat eelarvet;
• selget vastutajat;
• aega;
• otsustusõigust;
• sobivaid mõõdikuid;
• kokkulepitud katseperioodi.

Samas ei tohi uuest strateegiast saada lõputut kõrvalprojekti.

Peab olema selge:

• millist eeldust kontrollitakse;
• milline tulemus peab tekkima;
• millise aja jooksul;
• kui palju ollakse valmis investeerima;
• millise tulemuse puudumisel suunda muudetakse või katse lõpetatakse.

Uus strateegia vajab ruumi.

Ta ei vaja õigust lõputult tulemusteta eksisteerida.

Strateegia ebaõnnestub, kui juhtkond ei ütle kellelegi ei

Uus suund nõuab peaaegu alati kellegi ootuse rikkumist.

Mõni klient ei saa enam erilahendust.

Mõni juht kaotab projekti.

Mõni töötaja peab õppima uut tööd või vahetama rolli.

Mõni investor või omanik peab leppima lühiajalise tulemuse halvenemisega.

Mõni kaua arendatud idee jääb lõpetamata.

Kui juhtkond püüab säilitada kõik olemasolevad kokkulepped ja samal ajal liikuda uude suunda, ei teki strateegilist muutust.

Tekib kompromiss, kus vana ja uus mudel töötavad üksteise vastu.

Strateegia vajab julgust teha valik, millel on nähtav hind.

Kui ükski otsus ei tekita loobumist, pole tõenäoliselt midagi päriselt valitud.

Kuidas aru saada, et ettevõte hoiab vanast liiga kaua kinni?

Vana strateegia võib olla muutunud kasvu takistuseks, kui:

• uut kasvu üritatakse luua vanade klientide, toodete ja protsesside kõrvalt;
• ettevõttel on järjest rohkem prioriteete, kuid sama palju ressursse;
• vana toode nõuab suurema osa arendusvõimekusest;
• uued projektid saavad alati vähem tähelepanu kui olemasolevad probleemid;
• juhtkond räägib tulevikust, kuid eelarve kaitseb minevikku;
• kahanevat tulemust selgitatakse ainult turu ja konkurentidega;
• olemasolevat tegevust jätkatakse peamiselt varasema investeeringu tõttu;
• keegi ei oska öelda, millise tegevuse uus strateegia asendab;
• samad projektid liiguvad aastast aastasse edasi;
• uut strateegiat mõõdetakse vana mudeli näitajatega;
• loobumisotsust lükatakse edasi, sest „praegu pole õige aeg”;
• juhtkond ei suuda nimetada, mida ettevõte teadlikult enam ei tee.

Kõige selgem märk on see, kui uus strateegia suurendab kohe inimeste töökoormust.

See tähendab tavaliselt, et vana tööd pole lõpetatud.

Loobumine ei tähenda hooletut lõhkumist

Vanast strateegiast loobumine ei pea olema järsk ega emotsionaalne otsus.

Ettevõttel on kliendid, töötajad, lepingud ja rahavoo vajadus.

Muutust tuleb juhtida.

Kõigepealt tuleb eristada:

• milline vana tegevus loob endiselt vajalikku raha;
• milline loob tulevikuks olulist kompetentsi;
• milline on ainult harjumus;
• milline tegevus hävitab juba väärtust;
• millised kohustused tuleb korrektselt lõpetada;
• milline osa vanast mudelist toetab ka uut strateegiat.

Mõnikord tuleb vana äri teadlikult mõnda aega edasi hoida, et rahastada uut.

See on mõistlik.

Aga sellisel juhul peab vana tegevuse roll olema selge.

Kas ta on ettevõtte tulevik?

Või ajutine rahavoog, mille arvelt tulevikku ehitatakse?

Kui seda erinevust ei tehta, võtab vana äri endale alati kogu tähelepanu.

Strateegiline loobumine vajab konkreetset plaani

„Peaksime sellele vähem keskenduma” ei lõpeta midagi.

Loobumisotsus peab muutma töökorraldust.

1. Sõnasta, milline eeldus enam ei kehti

Mis muutus kliendis, turus, tehnoloogias, kuludes või ettevõtte enda võimekuses?

2. Otsusta, mida täpselt lõpetatakse

Toode, kliendigrupp, projekt, funktsioon, erand, protsess või investeering.

3. Määra lõppemise aeg

Ilma kuupäevata jätkub vana tegevus määramata ajani.

4. Kaardista sõltuvused

Millised kliendid, inimesed, süsteemid ja lepingud vajavad üleminekut?

5. Määra, kuhu vabanev ressurss liigub

Kui raha ja inimeste aeg ei liigu uude prioriteeti, neelab mõni teine vana tegevus need kiiresti alla.

6. Muuda mõõdikuid

Inimest ei saa suunata uude strateegiasse, kui tema tulemust hinnatakse vana loogika järgi.

7. Kommunikeeri otsuse põhjus

Inimesed peavad mõistma, miks varasemalt oluline töö enam ettevõtte tulevikku ei teeni.

8. Ära ava otsust iga raskuse järel uuesti

Uus strateegia tekitab alguses ebakindlust. Kui iga probleemi puhul pöördutakse vana mudeli juurde tagasi, ei saa uus suund kunagi päriselt alata.

Julgus ei tähenda pimesi riskimist

Juht ei pea vanast loobuma ainult selleks, et näida otsustav.

Strateegiline julgus ei ole kiire hüpe tundmatusse.

See on valmisolek vaadata fakte ka siis, kui need ei kinnita varasemat otsust.

Vajadusel saab:

• teha piiratud katseid;
• liikuda etapiviisiliselt;
• hoida ajutiselt kahte mudelit;
• vähendada pöördumatuid kohustusi;
• määrata selged jätkamise ja lõpetamise kriteeriumid;
• kaitsta vajalikku rahavoogu.

Aga ettevaatlik üleminek ja otsuse vältimine ei ole sama asi.

Ettevaatlik ettevõte teab, millise tõendi järel ta muudab suunda.

Otsust vältiv ettevõte kogub tõendeid, kuid muudab pärast iga uut tulemust ainult otsustamise tähtaega.

Uus strateegia peab muutma tänast kalendrit

Strateegia ei ela juhtkonna esitlustes.

Ta elab inimeste kalendrites, eelarvetes ja igapäevastes otsustes.

Kui uus strateegia on päris, peaks olema võimalik näha:

• millised koosolekud lõppesid;
• millised projektid peatati;
• millised kliendid ei ole enam prioriteetsed;
• kuhu liikus eelarve;
• kelle vastutus muutus;
• milline vana mõõdik eemaldati;
• millisele uuele võimekusele anti aega;
• milliseid tegevusi enam ei tehta.

Kui pärast strateegia kinnitamist ei muutu inimeste töö, pole strateegia jõustunud.

Organisatsioon kuulis uut sõnumit ja jätkas vana süsteemi järgi.

Enamik ettevõtteid ei kannata ideede puudumise all

Neil on tavaliselt rohkem võimalusi, kui nad suudavad kasutada.

Puudu ei ole uus visioon, uus turg, uus toode või järgmine projekt.

Puudu on selge valik.

Milline olemasolev tegevus ei vii meid enam sinna, kuhu tahame jõuda?

Millisest käibest oleme valmis loobuma, et ehitada parem mudel?

Milline varasem investeering tuleb maha kanda?

Milline projekt ei vääri enam inimeste aega?

Milline roll või struktuur kaitseb tänaseks vananenud loogikat?

Uus strateegia on lihtne välja mõelda.

Palju raskem on anda sellele päriselt ruumi.

Selleks tuleb lõpetada töö, mis hoiab vana strateegiat elus.

Enamik ettevõtteid ei vaja veel ühte tulevikuplaani.

Nad vajavad julgust tunnistada, milline osa minevikust ei tohi nendega enam tulevikku kaasa tulla.

Mikk Orglaan

Challeng.ist