Põhimõtted

Esimene tõeline edu muudab ettevõttes peaaegu kõike.

See toob raha, kliente ja enesekindlust. Ettevõte saab lõpuks tõestuse, et tema loodud lahendus töötab. Tekib lugu sellest, kes me oleme, milles me head oleme ja kuidas siin ettevõttes edu saavutatakse.

Seda lugu hakatakse kordama uutele töötajatele, klientidele ja investoritele.

„Just see toode tõi meile läbimurde.”

„Just selle kliendi abil me kasvasime.”

„Just nii oleme alati turgu võitnud.”

Alguses annab selline lugu ettevõttele tugeva identiteedi ja ühise suuna.

Mingil hetkel võib sellest saada piirang.

Ettevõte ei otsi enam parimat järgmist võimalust. Ta üritab taastoota oma esimest edu ka olukorras, kus kliendid, turg, konkurendid ja ettevõte ise on juba muutunud.

Kunagisest eduloost saab süsteem, mida ettevõte hakkab kaitsma.

Esimene edu muutub tõendist tõeks

Ettevõtte alguses on peaaegu kõik oletus.

Ei teata veel täpselt, milline klient ostab, milline sõnum töötab, milline funktsioon on oluline ega millise hinnaga lahendust müüa saab.

Seejärel midagi õnnestub.

Üks toode hakkab müüma. Üks kliendigrupp reageerib. Üks turunduskanal toob tulemuse. Üks müügiinimene teeb suured tehingud.

Ettevõte teeb sellest loogilise järelduse: leidsime toimiva mudeli.

Probleem on selles, et esimese edu tegelik põhjus ei pruugi olla selge.

Kas klient ostis toote omaduste pärast?

Või usaldas ta asutajat?

Kas turunduskanal töötas seetõttu, et ettevõtte sõnum oli tugev?

Või sellepärast, et konkurendid polnud veel sinna jõudnud?

Kas hind oli õige?

Või oli hind liiga madal, mistõttu oli ostu lihtne teha?

Kas ettevõte leidis korratava turu?

Või sai ta juhuslikult mõned eriti sobivad kliendid?

Esimene edu annab ettevõttele olulise signaali.

Kuid ühest signaalist ehitatakse sageli terve maailmapilt.

See, mis töötas ühe korra, muutub ettevõtte jaoks tõeks selle kohta, kuidas äri alati töötab.

Ettevõte hakkab kordama edu nähtavat vormi

Edu puhul on kõige lihtsam näha tegevusi.

Milline toode müüdi?

Millist kanalit kasutati?

Kes oli müügiinimene?

Milline kampaania tehti?

Milline hinnapakkumine kliendile saadeti?

Neid tegevusi hakatakse kordama, sest need näivad olevat edu põhjus.

Aga tegevus ja edu põhjus ei ole alati sama asi.

Võimalik, et toode ei olnud edukas oma funktsioonide tõttu, vaid sellepärast, et ta lahendas õigel hetkel väga konkreetse probleemi.

Võimalik, et esimene suur klient ei tulnud hea müügiprotsessi tõttu, vaid asutaja isikliku suhte kaudu.

Võimalik, et kampaania ei töötanud formaadi pärast, vaid kuna sõnum puudutas turul parasjagu tekkinud hirmu.

Kui kontekst muutub, ei pruugi sama tegevus enam sama tulemust anda.

Ettevõte aga ei korda edu tegelikku loogikat.

Ta kordab selle välist kuju.

Tehakse sama tüüpi kampaaniaid. Arendatakse sama toodet. Otsitakse samasuguseid kliente. Palgatakse esimese eduka töötaja sarnaseid inimesi.

Mida vähem tulemust tuleb, seda rohkem püütakse vana mudelit optimeerida.

Edu muutub ettevõtte identiteediks

Ebaõnnestunud projekti lõpetamine võib olla raske.

Eduka projekti muutmine on sageli veel raskem.

Eduga seostuvad asutajate enesehinnang, meeskonna uhkus ja ettevõtte maine. See pole enam lihtsalt toode või ärimudel.

See on osa vastusest küsimusele: kes me oleme?

Kui ettevõte sai tuntuks ühe konkreetse lahenduse kaudu, võib uue suuna kaalumine tunduda oma identiteedi hülgamisena.

Inimesed ütlevad:

- „See pole enam meie.” - „Me ei ole kunagi niimoodi töötanud.” - „Meie kliendid ei oota seda.” - „Meie tugevus on alati olnud midagi muud.” - „Me ei tohi oma põhitegevust segada.” - „See võib olemasolevat müüki kahjustada.”

Need laused võivad sisaldada olulist ettevaatlikkust.

Aga need võivad olla ka viis kaitsta eilset ettevõtet homse eest.

Kui ettevõtte identiteet põhineb sellel, mida ta kunagi tegi, mitte sellel, millist väärtust ta loob, muutub identiteet strateegiliseks piiranguks.

Ettevõte hakkab kaitsma oma toodet isegi siis, kui kliendi probleem on muutunud.

Esimene edu ehitab enda ümber organisatsiooni

Edukas toode või teenus ei jää lihtsalt müügitulemuseks.

Selle ümber tekivad inimesed, protsessid, tehnoloogia, juhtimisstruktuur ja mõõdikud.

Palgatakse inimesed, kes oskavad olemasolevat mudelit käitada. Luuakse osakonnad, mis vastutavad selle jätkamise eest. Tehakse investeeringuid, mis muudavad mudeli efektiivsemaks. Juhtide positsioon ja eelarve hakkavad sõltuma selle edust.

Mingil hetkel ei ole vana mudeli muutmise vastu ainult harjumus.

Selle vastu töötab kogu organisatsiooni ehitus.

Kui uus lahendus vähendaks olemasoleva osakonna tähtsust, hakkab osakond seda kahtluse alla seadma.

Kui tehnoloogia muudaks osa tööst ebavajalikuks, tekib inimestel põhjus tõestada, miks vana tööviis peab jätkuma.

Kui uus kliendigrupp vajaks teistsugust kompetentsi, võivad senised juhid näha selles ohtu enda rollile.

Organisatsioon ei kaitse alati teadlikult vana mudelit.

Inimesed kaitsevad lihtsalt seda, mille eest nad vastutavad ja mille järgi nende väärtust hinnatakse.

Nii võib ettevõtte esimene edu luua struktuuri, mis takistab järgmise edu sündimist.

Olemasolevad kliendid võivad ettevõtte minevikku kinni hoida

Klientide kuulamine on oluline.

Aga olemasolevad kliendid oskavad tavaliselt kõige paremini öelda, kuidas muuta paremaks lahendust, mida nad juba kasutavad.

Nad ei pruugi näha turgu, mis pole veel ettevõtte juurde jõudnud. Nad ei pruugi soovida muutust, mis vähendab nende mõju või lõpetab neile tehtud erandid.

Kui ettevõte kuulab ainult olemasolevaid kliente, muutub toode järjest paremaks eilse vajaduse lahendamisel.

Lisatakse funktsioone.

Tehakse erilahendusi.

Kohandatakse protsesse.

Samas võib uus klient soovida palju lihtsamat, kiiremat või täiesti teistsugust lahendust.

Ettevõte peab eristama kahte küsimust:

- Kuidas teenindada olemasolevaid häid kliente paremini? - Millist lahendust vajab tulevane turg?

Need ei pruugi anda sama vastust.

Olemasolev käive on nähtav ja konkreetne. Tulevane võimalus on ebakindel.

Seetõttu võidab tänane klient peaaegu alati võitluse homse kliendi vastu.

Kuni keegi teine ehitab uue lahenduse valmis.

Edu õpetab ettevõttele ka valesid järeldusi

Edu puhul hinnatakse tagantjärele sageli üle juhtkonna otsuste kvaliteeti.

Kui tulemus oli hea, tundub, et ka kõik selleni viinud otsused olid õiged.

Aga hea tulemus võib sündida ka keskmise otsuse, soodsa turuolukorra, konkurendi vea või juhuse tulemusena.

Samamoodi võib hea otsus anda halva tulemuse, kui välised asjaolud muutuvad.

Kui ettevõte neid erinevusi ei analüüsi, tekib ohtlik järeldus: me teame, kuidas edu tehakse.

Seejärel muutuvad juhid vähem uudishimulikuks.

Turult tulevaid nõrku signaale hakatakse eirama. Uusi ideid võrreldakse vana mudeliga. Erinevaid arvamusi nähakse kogemuse puudumisena.

„Me oleme seda juba proovinud.”

„Me tunneme oma klienti.”

„Meie valdkond töötab teisiti.”

„See ei sobi meie mudelisse.”

Kunagine õnnestumine muutub õiguseks mitte enam küsida, kas senised eeldused kehtivad.

Just siis hakkab edu ettevõtte õppimisvõimet vähendama.

Asutaja võib jääda kinni rolli, milles ta esimese edu saavutas

Ettevõtte esimene edu on sageli tugevalt seotud asutaja isikliku panusega.

Ta müüs esimesed kliendid. Kujundas toote. Lahendas kriitilised probleemid. Tundis kõiki töötajaid ja suutis kiiresti sekkuda.

Need tegevused olid vajalikud.

Aga ettevõtte kasvades võib sama tööviis muutuda pudelikaelaks.

Asutaja jätkab müüki, sest just tema tõi esimesed suured kliendid.

Ta kontrollib toodet, sest algne idee oli tema oma.

Ta sekkub operatiivsesse töösse, sest varem aitas kiire isiklik sekkumine ettevõttel ellu jääda.

Esimene edu ei loo ainult ettevõtte ärimudelit.

See loob ka juhi arusaama sellest, milles tema väärtus seisneb.

Seetõttu võib juhil olla raske loobuda tegevustest, milles ta oli kunagi ettevõtte jaoks asendamatu.

Aga ettevõtte järgmine arengutase võib vajada temalt hoopis teistsugust panust: strateegilisi valikuid, õigete inimeste leidmist, vastutuse jagamist ja süsteemi ehitamist.

Kui juht üritab uut ettevõtet juhtida vana edu loonud rollist, ei jõua ettevõte temast kaugemale.

Mida kauem edu kestab, seda raskem on muutuda

Kui vana mudel enam üldse raha ei teeniks, oleks muutus lihtsam.

Kõige keerulisem olukord tekib siis, kui vana mudel töötab veel piisavalt hästi.

Käive tuleb.

Kliendid maksavad.

Meeskond on hõivatud.

Ettevõte pole kriisis.

Samas väheneb kasv, kasumlikkus või turuosa. Uued konkurendid liiguvad kiiremini. Klientide ootused muutuvad. Parimad inimesed hakkavad lahkuma, sest ettevõte ei arene.

Juhtkond näeb nõrku signaale, kuid olemasolev äri toodab endiselt liiga palju raha, et sundida muutuma.

See on edu kõige ohtlikum etapp.

Ettevõte pole piisavalt hädas, et muuta suunda, kuid pole enam piisavalt tugev, et endistviisi tulevikku võita.

Siis keskendutakse sageli vana mudeli optimeerimisele:

- vähendatakse kulusid; - tõstetakse müügieesmärke; - tehakse uus kampaania; - lisatakse tootele funktsioone; - vahetatakse mõni juht; - korraldatakse ümber struktuur.

Need tegevused võivad vana mudeli eluiga pikendada.

Need ei pruugi luua uut kasvuallikat.

Esimene edu muutub eriti ohtlikuks siis, kui seda enam mõõta ei osata

Ettevõte võib arvata, et tema vana edulugu töötab endiselt, sest kogukäive püsib.

Kuid kogunumbri sees võib tegelik pilt olla muutunud.

Kasumit toodavad vaid mõned vanad kliendid.

Uute klientide leidmine muutub järjest kallimaks.

Kliendid ostavad üha rohkem allahindluse tõttu.

Teeninduskulu kasvab kiiremini kui hind.

Toote kasutus väheneb.

Kliendid jäävad lepingu tõttu, kuid ei valiks täna sama lahendust uuesti.

Töötajate arv kasvab, kuid väärtus töötaja kohta langeb.

Kui juhtkond vaatab ainult kogutulemust, võib vana mudel tunduda terve veel kaua pärast seda, kui tema tegelik konkurentsivõime on kadunud.

Seetõttu tuleb mõõta mitte ainult seda, kui palju vana äri täna toodab.

Tuleb vaadata ka:

- kui palju maksab uue kliendi leidmine; - kui kiiresti uus klient väärtuseni jõuab; - kui palju erandeid teenindamine vajab; - milline on kasumlikkus kliendi ja toote lõikes; - kas kasutus ja kordusostud kasvavad või vähenevad; - miks kliendid lahkuvad; - kas uued kliendid on sama väärtuslikud kui varasemad; - kui palju juhtkonna tähelepanu vana mudel vajab; - kas ettevõte valiks täna sama mudeli uuesti.

Vana edu võib näida elujõulisena seni, kuni ettevõte mõõdab valet asja.

Kuidas aru saada, et ettevõte on oma esimese eduloo külge kinni jäänud?

Märgid on tavaliselt nähtavad:

- uusi ideid hinnatakse selle järgi, kui hästi need vana mudeliga sobivad; - suurem osa arendusest läheb olemasolevate erandite hoidmisele; - ettevõte räägib rohkem oma ajaloost kui kliendi muutunud vajadusest; - uutelt juhtidelt oodatakse vana süsteemi säilitamist, mitte selle parandamist; - senine suurim klient mõjutab ebaproportsionaalselt kogu ettevõtte suunda; - edu põhjendatakse endiselt argumentidega, mis pärinevad aastaid varasemast ajast; - langevat tulemust selgitatakse ainult turu, töötajate või konkurentidega; - uusi katseid võrreldakse valmis vana äriga ning lõpetatakse liiga vara; - ettevõte kardab oma toodet ise asendada; - juhid kaitsevad otsuseid, mille nad ise kunagi tegid; - olemasolev käive saab alati rohkem tähelepanu kui tulevane väärtus; - keegi ei oska täpselt öelda, miks kunagine edulugu tegelikult õnnestus.

Kõige selgem märk on see, kui ettevõte üritab taastada vana tulemust, kuid ei kontrolli enam, kas selle tulemuse tekitanud tingimused on alles.

Minevikust ei pea loobuma, kuid selle loogika tuleb lahti võtta

Esimese eduloo külge kinnijäämise lahendus ei ole kogu vana tegevuse kiire lõpetamine.

Minevikus võib olla palju väärtuslikku:

- tugev kliendisuhe; - usaldusväärne kaubamärk; - oluline kompetents; - toimiv tehnoloogia; - turu tundmine; - hea rahavoog; - inimesed, kes oskavad keerulist tööd teha.

Küsimus on selles, milline osa kunagisest edust on endiselt eelis ja milline osa lihtsalt harjumus.

Selleks tuleb esimene edulugu osadeks võtta.

Mida klient tegelikult ostis?

Milline probleem oli tema jaoks piisavalt oluline?

Miks ta valis just meid?

Milline osa tulemusest sõltus turu ajastusest?

Milline osa sõltus asutajast?

Milline osa oli korratav süsteem?

Millised eeldused enam ei kehti?

Mida teeksime teisiti, kui alustaksime tänaste teadmistega nullist?

Eesmärk ei ole minevikku halvustada.

Eesmärk on eraldada kunagise edu tegelik põhjus selle ümber tekkinud tegevustest, struktuuridest ja lugudest.

Uus edulugu vajab vana mudeli kõrval kaitstud ruumi

Uut mudelit ei saa hinnata samade nõudmiste järgi nagu küpset põhitegevust.

Vana äri on aastaid optimeeritud. Tal on kliendid, protsessid, meeskond ja tõestatud käive.

Uus suund on alguses ebakindel, ebaefektiivne ja väike.

Kui neid kahte võrrelda ainult tänase käibe või kasumlikkuse järgi, võidab vana mudel alati.

Seetõttu vajab uus suund:

- selget probleemi, mida testitakse; - piiratud eelarvet; - konkreetset vastutajat; - kiireid ja väikeseid katseid; - eraldi mõõdikuid; - otsustamise tähtaega; - kaitset olemasoleva organisatsiooni nõudmiste eest.

See ei tähenda kontrollimatut innovatsiooni.

See tähendab, et ettevõte ei nõua uuelt ideelt kohe sama tulemust, mille saavutamiseks vanal mudelil kulus aastaid.

Samas ei tohi uuest ideest saada lõputut kõrvalprojekti.

Ka selle puhul peab olema selge, mida üritatakse tõestada, millise aja jooksul ja milliste tulemuste puudumisel katse lõpetatakse.

Tugev ettevõte ei korda oma ajalugu, vaid oma õppimisvõimet

Esimene edulugu on oluline.

See tõestab, et ettevõte suutis vähemalt ühe korra leida päris probleemi, luua lahenduse ja viia selle kliendini.

Kõige väärtuslikum ei pruugi aga olla konkreetne toode või tööviis.

Kõige väärtuslikum võib olla võime, millega ettevõte selle edu leidis:

- klientide kuulamine; - kiire katsetamine; - ebamugavate faktide vastuvõtmine; - selgete valikute tegemine; - valest loobumine; - õigete inimeste kaasamine; - õppimine enne suurt investeeringut.

Noor ettevõte teeb neid asju sageli loomulikult, sest tal pole midagi kaitsta.

Edukas ettevõte peab neid tegema teadlikult, sest tal on juba väga palju kaitsta.

Ettevõtte järgmine edulugu ei pruugi välja näha nagu esimene.

Ta võib vajada teistsugust toodet, teisi kliente, uut ärimudelit, erinevaid inimesi või juhi enda rolli muutumist.

Kui ettevõte püüab tulevikku ehitada ainult mineviku järgi, saab tema esimene edulugu lõpuks ka viimaseks.

Mineviku edu ei tohiks unustada.

Aga sellele ei tohiks anda õigust otsustada, milline peab välja nägema ettevõtte tulevik.

Mikk OrglaanChalleng.ist