Kuidas aru saada, et sinu strateegia on tegelikult soovmõtlemine?
„Kasvatame müüki kaks korda.”
„Laieneme järgmisel aastal välisturgudele.”
„Saame oma valdkonna juhtivaks ettevõtteks.”
„Võtame kasutusele AI ja muudame töö palju efektiivsemaks.”
„Palkame tugevad inimesed ning viime ettevõtte järgmisele tasemele.”
Need võivad olla head eesmärgid. Ükski neist ei ole veel strateegia.
Eesmärk kirjeldab, kuhu soovitakse jõuda. Strateegia peab selgitama, milliste valikute, eelduste ja tegevuste kaudu sinna jõutakse ning miks peaks just see lähenemine töötama.
Kui eesmärgi ja tulemuse vahel puudub usutav põhjuslik seos, ei ole tegemist strateegiaga. Tegemist on soovmõtlemisega.
Ambitsioon ei asenda strateegiat
Peaaegu iga ettevõtte juht tahab kasvada, olla kasumlikum, leida paremaid kliente ja ehitada tugevama meeskonna.
Tahtmine ei erista üht ettevõtet teisest.
Strateegia algab alles siis, kui juht suudab vastata järgmistele küsimustele.
Miks peaks klient valima meid? Millise kliendi nimel me teadlikult pingutame? Millist probleemi lahendame konkurentidest paremini? Millise võimekuse peale me oma eelise ehitame? Millest oleme valmis loobuma? Mis peab ettevõttes muutuma, et valitud suund saaks päriselt teoks?
Kui neile küsimustele ei ole konkreetseid vastuseid, pole ettevõttel veel strateegiat. Tal on soovitud tulemus.
See vahe on suurem, kui esialgu paistab.
Eesmärk võib inimesi innustada. Strateegia peab aitama neil otsuseid teha.
Soovmõtlemine algab sageli prognoositabelist
Üks levinumaid strateegia imitatsioone on eelarve või müügiprognoos.
Eelmise aasta käive oli miljon eurot. Järgmisel aastal tahame teha poolteist miljonit. Müügile lisatakse 50 protsenti, kulud jaotatakse kuude vahel ning tulemuseks saadakse tabel, mis näeb välja täpne ja usaldusväärne.
Aga tabel ei selgita, kust lisanduv pool miljonit eurot tuleb.
Kas olemasolevad kliendid ostavad rohkem? Kas tõstetakse hinda? Kas leitakse uus kliendisegment? Kas müügimeeskond suudab teenindada rohkem võimalusi? Kas ettevõttel jätkub tootmis- või teenindusvõimekust? Kas turul on üldse piisavalt sobivaid ostjaid? Miks peaks müük järgmisel aastal kasvama kiiremini kui seni?
Kui nende küsimuste asemel on vastuseks „müüjad peavad rohkem pingutama”, ei ole kasvustrateegiat olemas.
Arv tabelis ei muutu strateegiaks üksnes seetõttu, et selle juurde on lisatud tähtaeg ja vastutaja.
Visioon võib olla suur. Strateegia peab olema usutav
Hea visioon ei pea olema tagasihoidlik. Visioon peab näitama, millist tulevikku soovitakse luua ja miks tasub selle nimel pingutada.
Strateegia ülesanne on ehitada sild tänase olukorra ja selle tuleviku vahele.
Soovmõtlemine jätab silla ehitamata.
Ettevõte ütleb, et tahab olla turuliider, kuid pole määratlenud turgu, millel ta võistleb.
Ta tahab minna välisturule, kuid ei tea, miks peaks teise riigi klient teda kohaliku pakkuja asemel usaldama.
Ta tahab kasvada, kuid tema teenuse osutamine sõltub täielikult asutaja isiklikust ajast.
Ta tahab palgata paremaid inimesi, kuid ei suuda neile selgitada, millise tulemuse eest nad vastutama hakkavad.
Ta tahab AI abil efektiivsust suurendada, kuid olemasolevad protsessid on kirjeldamata ning töö liigub ettevõttes juhuslikult.
Ambitsioon võib olla õige. Aga ilma toimiva sillata jääb see teisele kaldale.
Strateegia tähendab valikuid
Kõige lihtsam viis soovmõtlemist ära tunda on vaadata, kas strateegia sisaldab loobumisi.
Kui ettevõte soovib teenindada kõiki kliente, pakkuda kõiki teenuseid, tegutseda kõigil turgudel, kasutada kõiki müügikanaleid ja arendada korraga kõiki tooteid, ei ole ta teinud strateegilist valikut.
Ta on koostanud soovide nimekirja.
Päris strateegia ütleb näiteks:
- millisele kliendile keskendume esimesena;
- millist kallist probleemi talle lahendame;
- millise pakkumise ehitame selle probleemi ümber;
- millise kanali kaudu suudame selle kliendini jõuda;
- millise võimekusega teistest eristume;
- mida me järgmise perioodi jooksul teadlikult ei tee.
Valik piirab võimalusi. Just sellepärast ongi see kasulik.
Kui kõik jääb prioriteediks, ei ole tegelikult miski prioriteet. Inimesed peavad siis ise otsustama, mida tähtsaks pidada, ning igaüks loob ettevõtte strateegiast oma versiooni.
Seitse märki, et strateegia on soovmõtlemine
1. Kirjeldatud on tulemust, kuid mitte selle tekkemehhanismi
„Kasvame 30 protsenti” kirjeldab tulemust.
Strateegia peab näitama, kust see kasv tuleb: millised kliendid, milline pakkumine, milline hind, milline müügikanal ja milline uus võimekus selle kasvu tekitavad.
Kui puudub selge põhjuslik ahel, on kasvunumber üksnes lootus.
2. Strateegia ei sisalda ühtegi loobumist
Kui pärast strateegia kinnitamist jätkatakse kõiki seniseid tegevusi ja lisatakse neile lihtsalt mõned uued, pole strateegia ettevõtte fookust muutnud.
Päris strateegia vabastab ressursse valitud suuna jaoks. See tähendab, et midagi tuleb lõpetada, edasi lükata või väiksemaks muuta.
3. Plaan põhineb kontrollimata eeldustel
Ettevõte eeldab, et kliendid tahavad uut toodet, hinnatõus ei mõjuta nõudlust, välisturul on lihtne partnereid leida või uus müügiinimene toob kiiresti tulemuse.
Kõik strateegiad sisaldavad eeldusi. Probleem tekib siis, kui eeldusi käsitletakse faktidena.
Tugev strateegia nimetab kriitilised eeldused ja ütleb, kuidas neid kontrollitakse.
4. Turu tagasiside on asendatud sisemise veendumusega
Juhtkond võib olla idees täiesti veendunud. Ka töötajad võivad sellele koosolekul toetust avaldada.
See ei tõesta, et klient on valmis maksma.
Strateegia ei muutu õigeks sellepärast, et ettevõtte sees saavutati üksmeel. Turu kohta tehtud väiteid peab kinnitama turult saadud tõendus: klientide käitumine, reaalsed ostuotsused, kasutusandmed või vähemalt piisavalt tugevad valideeritud signaalid.
5. Strateegia eeldab võimekust, mida ettevõttel tegelikult pole
Plaan võib nõuda rahvusvahelist müüki, keerukamat tootearendust, suuremat juhtimisvõimekust või täiesti uut teenindusmudelit.
Kui ettevõttes puuduvad vajalikud inimesed, protsessid, raha või otsustusvõime, ei ole eesmärgi nimetamine veel lahendus.
Strateegia peab sisaldama ka vastust küsimusele, kuidas vajalik võimekus tekib.
6. Inimesed ei oska öelda, mida nad peavad teisiti tegema
Kui juhtkond esitleb uut strateegiat, kuid inimeste töö jätkub järgmisel esmaspäeval täpselt samamoodi, on strateegia jäänud juhtkonna esitlusse.
Toimiv strateegia muudab valikuid igapäevatöös.
Mõni kliendigrupp muutub tähtsamaks. Mõni tegevus lõpetatakse. Mõni otsus liigub teisele inimesele. Mõni protsess tehakse ümber. Mõne rolli vastutus muutub.
Kui keegi ei tea, mis tema töös muutub, ei ole strateegia jõudnud ettevõtte toimimisse.
7. Puudub kokkulepe, millal tunnistatakse strateegia valeks
Soovmõtlemine kaitseb ennast lõputult.
Kui tulemust ei tule, öeldakse, et vaja on rohkem aega, rohkem turundust, paremaid inimesi või suuremat eelarvet. Algset eeldust ei seata kunagi kahtluse alla.
Tugeval strateegial on kontrollpunktid. Ettevõte teab, millist varajast tulemust oodatakse, mis ajaks see peab tekkima ja millise tõendi korral tuleb valitud suund uuesti läbi mõelda.
Strateegia ei ole usk, mida tuleb iga hinna eest kaitsta. See on põhjendatud hüpotees, mida tuleb tegelikkusega kontrollida.
Noores ettevõttes muutub asutaja veendumus kergesti strateegiaks
Asutajal peab olema tugev usk oma ettevõttesse. Ilma selleta on raske taluda ebakindlust, tagasilööke ja pikka perioodi, mil tulemused pole veel nähtavad.
Sama omadus võib aga muutuda ohuks.
Asutaja teab, et toode on hea. Järelikult peab turg seda varsti mõistma. Kui müüki ei tule, on vaja rohkem turundust. Kui kliendid ei jää, tuleb lisada funktsioone. Kui inimesed ei saa hakkama, tuleb palgata tugevamad inimesed.
Nii võib ettevõte aastaid parandada pakkumist, mida turg piisavalt ei vaja, või kasvatada organisatsiooni enne, kui toimiv ärimudel on leitud.
Eriti ohtlik on olukord, kus ettevõte on tegutsenud viis või kümme aastat, teinud palju tööd, palganud inimesi ja ehitanud arvestatava toote, kuid pole endiselt maast lahti saanud.
Mida rohkem on investeeritud, seda raskem on küsida, kas senine põhieeldus oli üldse õige.
Aga vahel on just see kõige väärtuslikum küsimus.
Strateegia peab ühendama turu ja ettevõtte
Hea strateegia ei piirdu turu kirjeldusega. Samuti ei piisa ettevõttesisestest eesmärkidest.
See peab ühendama vähemalt järgmise ahela:
kliendi probleem → väärtuspakkumine → eristumine → müügiviis → teenuse või toote osutamine → vajalikud protsessid → vajalikud rollid ja inimesed → mõõdetav tulemus
Kui üks lüli sellest ahelast puudub, tekib strateegia ja tegeliku töö vahele katkestus.
Ettevõte võib leida õige kliendi, kuid pakkumine ei eristu.
Pakkumine võib olla tugev, kuid müügikanal ei jõua otsustajani.
Müük võib toimida, kuid ettevõte ei suuda lubatud väärtust kasumlikult tarnida.
Protsessid võivad olla paigas, kuid kriitilistes rollides pole õigeid inimesi.
Õiged inimesed võivad olla olemas, kuid neil puudub selge vastutus ja otsustusõigus.
Strateegia kvaliteeti ei näita see, kui veenvalt seda esitletakse. Seda näitab kogu ahela toimimine.
Kaheksa küsimust, millega oma strateegiat kontrollida
Kui tahad teada, kas ettevõttel on strateegia või soovmõtlemine, küsi:
- Millise konkreetse kliendi millist kallist probleemi me lahendame?
- Miks peaks see klient valima meid olemasolevate alternatiivide asemel?
- Millistele tõenditele meie eeldused tuginevad?
- Mis peab olema tõsi, et valitud strateegia töötaks?
- Millest me selle suuna kasuks teadlikult loobume?
- Milline võimekus peab ettevõttes juurde tekkima?
- Mida peavad inimesed oma igapäevatöös teisiti tegema?
- Milline tulemus või selle puudumine näitab, et strateegiat tuleb muuta?
Kui vastused jäävad üldiseks, ei ole probleem küsimuste sõnastuses. Probleem on strateegia väheses selguses.
Hea strateegia vähendab segadust
Strateegia ei pea ennustama tulevikku eksimatult. See pole võimalik.
Küll aga peab see looma ettevõttele piisavalt selge ühise loogika, mille alusel teha otsuseid, jaotada ressursse ja hinnata tulemusi.
Hea strateegia ütleb:
- kuhu me läheme;
- miks just sinna;
- kuidas kavatseme võita;
- mida me selle nimel ei tee;
- millist süsteemi vajame;
- millised inimesed suudavad selle ellu viia;
- kuidas saame teada, kas meil oli õigus.
Soovmõtlemine kirjeldab soovitud tulevikku.
Strateegia muudab tänaseid otsuseid.
Kui sinu ettevõtte strateegia ei aita otsustada, millisele kliendile öelda „jah”, millisele võimalusele öelda „ei”, mida lõpetada, kuhu investeerida ja kes peab mille eest vastutama, pole see veel valmis.
Challeng.ist aitab ettevõttel kontrollida, kas valitud suund tugineb tegelikule võimalusele, kas ettevõtte protsessid suudavad seda toetada ning kas olemasolevad inimesed saavad selle ellu viia.
Kui sul on strateegia, mis näeb paberil hea välja, kuid ei ole hakanud tulemusi andma, saada mulle see üks konkreetne probleem.
Võimalik, et strateegia ei vaja rohkem tegevusi. See vajab üht ausat valikut.
Mikk OrglaanChalleng.ist