Helena Ojala ja Mikk Orglaan värbamisest ja juhtimiskultuurist

Kui juhi laud on tulekahjusid täis, tasub vaadata ka värbamist

Mikk: See on Challeng.isti juhtimiskultuuri podcasti teine salvestus. Mina olen Mikk Orglaan. Toetan asutajaid ja juhte siis, kui strateegia, protsessid või inimesed vajavad kõrvaltvaataja pilku. Tänane külaline on Helena Ojala. Oleme varem internetis vaielnud, kuid pikemalt saime kokku Äripäeva Talent Hundi konverentsil, kus jälgisime nelja värbaja ja nelja kandidaadi näidisvärbamist. Helena, kes sa oled ja kuidas jõudsid värbamiseni?

Helena: Minu taustas on kaks rada. Olen töötanud psühholoogi ja nõustajana ning samal ajal tegelenud ettevõtlusprojektidega. Kahekümnendates vaheldus, kumb neist oli põhitöö ja kumb pigem hobi. Personalitöös said äriline ja inimeste pool kokku. Olen umbes 15 aastat töötanud HR-is, palju kasvuettevõtetes, kus värbamine ja meeskonna ehitamine mõjutavad otseselt ettevõtte kasvu. Kõige lihtsamalt olen värbaja, kes mõtleb ka sellele, kuidas värbamist paremini teha: leida inimesed, kes aitavad ettevõttel päriselt oma strateegilisi eesmärke saavutada.

Mikk: Mina jõudsin Sparkly tööriistani praktilise vajaduse kaudu. Strateegia saab läbi mõelda ja protsessid paika panna, aga inimestel ei ole küljes juhendit, mis ütleks, kuidas nad mõtlevad, käituvad või millises keskkonnas hästi töötavad. Kord tegelesin neli kuud ettevõtte strateegia ja protsessidega, enne kui küsisin, kes need inimesed on, kes plaani ellu viima peavad. Meeskonna põhjalik analüüs viis ebamugava soovituseni: viie inimese puhul tuli teha muudatus ja kaks neist paigutada sobivamatesse rollidesse. Juht tegi seda ning probleem lahenes. Sellest kogemusest sündis soov teha inimeste ja töö sobivuse uurimine juhile jõukohasemaks.

Personalitöö kui äristrateegia osa

Mikk: Selle ühe ettevõtte puhul ei olnud küsimus ainult selles, kas inimene on „hea” või „halb”. Roll oli mõne jaoks liiga laialivalguv ja koormav. Kui üks ametikoht eeldab korraga vastandlikke tugevusi, võib ka oskustega inimene olla parimal juhul suurepärane keskpärane. Just see on minu jaoks juhtimise valus koht: enne inimese süüdistamist tuleb vaadata, kas ametikoht on üldse ühe inimese töö.

Mikk: Mida sa mõtled järgmise põlvkonna HR-i all?

Helena: Minu jaoks on see juba tänase päeva HR. Varasemalt käsitleti personalitööd sageli peamiselt haldusena: töölepingud, puhkused ja muud protseduurid. Need ülesanded ei kao, kuid strateegiline HR küsib, mida inimeste valdkond saab teha, et äril läheks paremini. Personalitöö on siis osa äristrateegiast, mitte üksnes selle tagajärgede haldaja.

Mikk: Ettekandel Poolas uurisin, miks USA personalistrateegiast räägitakse teistmoodi kui Euroopa omast. Euroopa Liidu ühine halduskoormus ei paistnudki võrdluses nii suur; riigiti lisanduvad, muu hulgas maksudega seotud kohustused muudavad pilti. Poola paistis kõrge koormusega silma, Eesti ja Iirimaa kergema koormusega. See annab Eesti HR-ile võimaluse tegelda rohkemaga kui administreerimine.

Helena: Regulatsioonid mõjutavad tööjaotust, kuid sama tähtis on, kuidas HR ennast määratleb ja kuidas teised ärifunktsioonid seda näevad. Isegi ühe ettevõtte sees võivad ootused olla erinevad. Strateegilise partneri roll algab sellest, et personalivaldkond mõtleb kaasa äriliste eesmärkide, meeskonna ja vajalike võimekuste üle.

Miks inimene võib juhile tööd juurde teha

Helena: Küsisin kord tippjuhilt, kui tähtsaks ta värbamist peab. Ta kinnitas, et inimesed on ettevõtte eduks üliolulised, kuid tema laud on strateegilisi, taktikalisi ja igapäevaseid tulekahjusid täis. Küsimuseni „kas meie värbamine toimib hästi?” jõuab ta alles siis, kui kliendile lubatud töö jääb töötajate puudumise tõttu tegemata.

Mikk: Juht näeb raha: õiged inimesed, sobivad protsessid ja strateegia peaksid tulemust tooma. Kui raha ei tule, tuleb uurida kõiki kolme. Värbamine kipub jääma tahaplaanile just siis, kui selle kvaliteet võiks mõne tulekahju ära hoida. Juht võiks küsida ka, millised tööd on tema jaoks päriselt kriitilised ning millised saab usaldada kellelegi, kes oskab neid paremini teha.

Helena: Kui töötaja ei tule tööga hästi toime, hakkab juht teda kontrollima, parandab otsuseid või jätab osa ülesandeid enda kätte. Väikeses ettevõttes piirab valikuid raha, kuid palk üksi ei määra inimese võimekust. Ohtlik on see, et juht harjub lisatööga. Ta võib aastaid pidada normaalseks, et meeskonda ei saa täielikult usaldada, kuigi probleemi üks põhjus on viis, kuidas ta inimesi valib ja tööd jagab. Hea HR-partner aitab seda mustrit märgata.

Hea töökoht ja hea töötulemus on erinevad küsimused

Mikk: Vahel ütlen provotseerivalt, et inimesed sünnivad täiesti perfektsena ja siis asetame nad valesse keskkonda või vale juhi juurde. Võtan sellega vastutuse tagasi organisatsiooni poolele. Töötaja ei pruugi muutuda, kuid tema tulemus muutub, kui töö, ootused või juhtimisviis vahetuvad.

Mikk: Tööandjad räägivad banaanidest, kohvist, mugavast kontorist ja pinksilauast. Kas juht peaks just sellesse panustama?

Helena: Töökeskkond mõjutab seda, kui hea inimesel tööl olla on. Mõnele sobib kodu, teisele kontor; ühele meeldib pinksilaud, teisele on see ükskõik. Keskkond hõlmab ka kolleege, turvatunnet, paindlikkust ja töökorraldust. Heaolu võib mõjutada, kas inimene soovib jääda ja kas ta soovitaks tööandjat sõbrale. See ei näita iseenesest, kas tal on vajalik oskus või võimekus seatud tulemust saavutada.

Mikk: Vestluses tõin välja kaks rahvusvahelisena esitletud arvu: 74% tööandjatest polevat oma inimestega rahul ja 87% töötajatest olevat valmis töökohta vahetama. Need vajavad allikakontrolli. Kas siis hea keskkond ei aita tulemust teha?

Helena: Ma ei teeks vastupidist järeldust, et rahulolev töötaja on kehvem tegija. Need on kaks eri mõõdet. Müügitiimis võib inimene nautida kontorit, ent jääda eesmärgist maha; teine võib eesmärgi kahekordselt täita. Tööheaolu aitab inimest hoida, kuid mugavam tool ei anna talle automaatselt uut müügioskust. Samas halb, ebaturvaline keskkond võib teha töö ja koostöö raskemaks. Küsimus ei ole selles, kas töötajal võiks mugav olla. Võib küll. Küsimus on selles, mida konkreetne tingimus mõjutab.

Helena: Kui meeskonna eesmärk on näiteks tuua kindel arv uusi kliente või jõuda poole miljoni eurose tulemuseni, näeme, et osa inimesi ületab ootuse ja osa jääb sellest maha. Selline tulemuse vahe ei taandu küsimusele, kas kontoris on mugav tool. Samas inimene, kellel on halb olla, võib töölt lahkuda sõltumata sellest, kas ta täitis eesmärgi. Lojaalsust ja tulemuslikkust tuleb uurida eraldi.

Motivatsiooni ei saa juhi käsul sisse lülitada

Helena: Tööandja kuvand ja kena ruum võivad panna inimese kuulutust märkama ning tööle kandideerima. Motivatsioon ise muutub aga kiiresti, mõnikord sama päeva jooksul. Juht saab luua tingimusi, milles inimene tahab panustada, kuid ei saa kedagi käsu peale sisemiselt motiveerituks teha. Hirm võib lühiajaliselt tegutsema panna, ent see võib kasvatada stressi ja viia inimese lahkumiseni.

Mikk: Mind huvitab inimeses püsivam jõuallikas: milline töö paneb ta ise õppima, uurima ja väärtust looma? Kord panin tehnilise töö kuulutusse tavapäraste hüvede asemel väljakutse: iga päev tuleb teha midagi, mida sa veel ei tunne. Kandideeris üksainus inimene. Just tema aitas ettevõtte väga raskest olukorrast välja. See ei tähenda, et üks kandidaat oleks üldine eesmärk. Näide näitab, et kuulutuse sõnastus võib kõnetada kindlat tööviisi ja uudishimu, samal ajal kui suur kandidaatide arv ei taga sobivat inimest.

Helena: Tööd ja inimest tuleb vaadata koos. Iga inimene ei ole igas ülesandes ühtviisi tugev. Mõnikord on inimene lihtsalt vales rollis, seda ise teadmata. Mõni juht usub, et suudab igast värvatust superstaari teha. Juhi mõju on suur, kuid tal ei ole võimalik igaühe võimeid, eelistusi ja töö nõudeid oma tahtmise järgi ümber kujundada.

CV ei näita alati inimese potentsiaali

Helena: Ülekantavad võimed on näiteks suhtlemine ja õppimine: need tulevad inimesega kaasa eri töödesse ja ka ellu väljaspool tööd. Osa eeldustest on üsna püsivad, osa oskusi saab arendada. Inimene võib ka olla õppinud oma algatust tagasi hoidma, kui varasemates keskkondades sai küsimise või katsetamise eest karistada. Seepärast ei näita praegune käitumine üksi, mida ta toetavamas keskkonnas suudaks.

Mikk: Tehniliste kandidaatide tööproove vaadates olen vahel näinud nõrka tulemust, aga küsimus on olnud ka lähteülesandes või varasemas kogemuses. Inimene võib osata oma eriala ja siiski mitte mõista probleemi, mida lahendada tuleb. Teine inimene on olnud vales keskkonnas ega ole saanud näidata, milleks ta võimeline on. Kuidas näha CV taha: mis paneb tal silma särama, mida ta tahab õppida ja millises töös võiks tema võimekus välja tulla?

Helena: Selleks on vaja eristada praegust oskust ja võimalikku arengut. Keskkond saab potentsiaali toetada või pärssida, kuid ükski meeldiv hüve ei loo võimekust tühjalt kohalt. Oluline on töö ise, töötempo, koostööpartnerid ja see, mida roll inimeselt iga päev nõuab.

Mikk: Sparkly arenduses vaatasime isikuomaduste, varaste keskkonnamõjude, õpitud hoiakute ja inimese ning keskkonna sobivuse mudeleid. Mind huvitas, kas inimene on mõne võime kasutamisest loobunud, sest varasem keskkond seda ei soosinud, ning kas avatum töökultuur võiks selle uuesti esile tuua. Mõõdikud aitavad küsimusi esitada, kuid ühest teooriast või testitulemusest inimese täielikku kirjeldust ei saa.

Helena: Töö ja inimese sobivus on päris küsimus. Näiteks võib tugev programmeerija olla hädas keskkonnas, mis nõuab kogu päeva väga kiiret avalikku ideede pakkumist. Samas ei saa koosolekul vaikimist automaatselt introvertsuseks pidada. Võib-olla juht räägib kogu aja ise; võib-olla on inimene varem küsimuse peale vastu näppe saanud; võib-olla eelistab ta mõtte kirja panna. Juht peab leidma viisi, kuidas tema teadmised meeskonda jõuaksid.

Kui palju peab juht olema psühholoog?

Helena: Juhilt oodatakse äritulemust, strateegia elluviimist, protsesside juhtimist ning iga töötaja eripära märkamist. Inimesi toetav ja turvaline juhtimine on väärtuslik, kuid kogu seda psühholoogilist tööd ei saa igalt juhilt ühesugusel tasemel eeldada. Üks praktiline võimalus on valida juba värbamisel inimesed, kelle võimed ja tööviis sobivad vajaliku töö, meeskonna ja juhi tegutsemisviisiga.

Mikk: Uus juht võtab vahel kaasa tuttavad inimesed, sest teab, kelle peale ta saab loota. LHV ümber tekkinud juhtimisarutelus rõhutasin, et juht võib tahta süsteemi efektiivsuse nimel oma tööviisiga sobivat meeskonda. Selline muutus võib olemasolevatele inimestele väga ebamugav olla. Seda tuleb hinnata konkreetses olukorras, arvestades nii tulemust kui inimesi; väline muutus võib ühtlasi teha senise rolli inimesele sobimatuks.

Helena: Kasvuettevõttes muutuvad toode, ülesanded ja meeskond kiiresti. Mõnele see sobib, teisele mitte. Kohanemisvõimet ja vastupidavust saab värbamisel uurida. Olen nõustanud noori juhte, kes armastavad oma valdkonna tööd, kuid on kurnatud pidevast tähtaegade, konfliktide ja puudulike oskuste parandamisest. Nad ei pruugi teada, et meeskonnatöö saab ka ladusam olla. Kui hõõrdumist on alati olnud, tundub see normaalne.

Mikk: Kord aitas Elena Koit mul ühe värbamise üle mõelda ka mitteteadusliku Human Design'i abil. Ta küsis, kas ma mõistan, et kandidaat võib töötada vaid siis, kui mina temaga samas ruumis olen. See jäi mulle meelde küsimusena, mida ma poleks oma senisest kogemusest osanud esitada. Ükski selline raamistik ei asenda kontrolli, kuid teine inimene võib juhi pimenurka valgustada.

Sõbralik inimene ei pruugi olla õige kandidaat

Mikk: Kui juht arvab, et tal on alati suurepärased inimesed ja inimeste küsimus ei huvita teda, võib see olla märk hästi toimivast värbamisest. Kuid see võib olla ka märk sellest, et ta võrdleb inimesi ainult senise kogemuse järgi. Probleem, millest ta ei tea, ei kao selle tõttu ära. Vastupidine oht on muidugi see, et me näeme igas eriarvamuses isiksuseprobleemi, kuigi see võiks olla uus vajalik vaatenurk.

Helena: Meil on loomulik kalduvus valida inimesi, kellega on lihtne suhelda ja kes meenutavad meid endid. Meeldivus ei tõesta, et inimene vajaliku töö ära teeb. Ka kandidaadi eriarvamus võib olla meeskonnale väärtuslik. Sellepärast on vaja süsteemset värbamist, kus otsust põhjendavad töö nõuded, mitte üksnes vestlusel tekkinud tunne.

Mikk: Juhi Excelis võib tähtis mõju nähtamatuks jääda. Inimene võib hoida koostööd koos nagu liim, aidata tugevatel spetsialistidel üksteisest aru saada ja vältida konflikte. Kui juht survestab teda ainult mõõdetavat käibenumbrit tootma, võib lahkuda inimene, kelle mõju hoidis tervet meeskonda koos.

Helena: Mõnd mõju saab arvudes mõõta, mõnd on raskem ning mõnd pole mõistlik jõuga KPI-sse suruda. Aga kõigepealt tuleb ikkagi küsida, millist ärieesmärki see uus inimene aitab täita. Ilma vajaduse ja eesmärgita ei ole põhjust kedagi värvata.

Värbamine algab mõjust, mitte töökuulutusest

Mikk: Mõju võib olla juhile raskem näha kui lihtsalt käivet või tundide arvu. Seepärast tasub enne Exceli avamist vaadata, mis takistab kliendi jaoks lubatud tulemust. Mõnikord seisab tiim ühe ülesande taga, sest see on pandud inimesele, kes seda teha ei taha, kuid ei julge seda öelda. Teinekord on vaja just inimest, kes eri spetsialistide töö omavahel kokku seob.

Helena: Alustame ettevõtte või osakonna eesmärgist. Seejärel kirjeldame mõju, mida uus roll peab looma. Kas inimene aitab võita viis uut klienti, avada kaks turgu, valmis teha tooteosa või hoida meeskonna koostöö toimimas? Alles pärast seda jagame mõju konkreetseteks ülesanneteks ja küsime, milliseid oskusi ning võimeid need ülesanded vajavad. Selline eeltöö jääb sageli tegemata.

Mikk: Ülesanded võivad ka olemasolevas tiimis ümber jaguneda. Olen näinud, et üks inimene venitab tööga, mis talle üldse ei sobi, samal ajal kui teine teeks seda hea meelega. Pärast vahetust liigub kogu tiim edasi. Töölepingusse kirjutatud esialgne jaotus ei pea olema igavene.

Helena: Ülesannete lahti kirjutamine võib paljastada, et kavandatud rollis on kolme inimese jagu tööd või et kolmandikku sellest pole enam vaja teha. Siis pole õige küsimus ainult „keda palgata?”, vaid ka „kuidas tööd korraldada?”. Samas tuleb meeles pidada, et töö muutub: poole aasta pärast võivad ülesanded olla teistsugused, eriti praeguse tehnoloogilise arengu juures.

Mikk: Väikeses ettevõttes pidi üks mu töötaja tegema laia valikut töid ega suutnud hästi edeneda. Suures korporatsioonis sai ta keskenduda kitsale erialale ning puhkes õide. Ma ei pea seda tõendiks, et ta oli nõrk töötaja. Rolli ulatus ja keskkond olid teised. Me rääkisime ka kognitiivsest koormusest: kaheksa töötundi ei tähenda, et kõigil oleks sama võime väga erinevaid ülesandeid vahetada.

Ka kandidaat peab saama teha teadliku valiku

Helena: Ülesandeid ja tegelikku töökeskkonda tuleb kandidaadile kirjeldada. Tööandja uurib, kas inimene oskab ja suudab tööd teha. Kandidaat peab aru saama, kas ta üldse tahab seda tööd ning kas tema arvates on see talle jõukohane. Tahtmine ja võimekus on eri asjad; vaja on mõlemat. Ülesannete arv üksi ei ütle palju, sest neid saab kirjeldada väga üldiselt või väga peenelt.

Mikk: Balkani riikides värvates kuulsin aastaid tagasi palju vastust „teen ükskõik mida”. Hiljem selgus, et tahtmisest ei piisanud vajaliku töö tegemiseks. Teisalt võib värbaja olla nii hea müüja, et müüb kandidaadile üle juhi ja töö ning juhile üle kandidaadi. Tehing sünnib, aga töösuhe ei püsi. Halva sobivuse hind ei lange ainult ettevõttele: inimene võis loobuda tööst, kus tal läks hästi.

Helena: Ettevõte peab otsustama, kui palju saab uus inimene õppida töö käigus ja mis ajaks oskust vajatakse. Kõike ei ole võimalik igal inimesel sama kiiresti õppida. Tehnilises rollis võib homne probleem olla täna tundmatu. Siis tuleb hinnata õppimiskiirust, lahenduse rakendamist ja suhtlemist. Kui arendaja ütleb üksnes „ei saa”, jääb tiim ummikusse; kui ta selgitab, mis täpselt takistab, võib kolleeg leida olemasoleva lahenduse või sobiva välise abi.

Milliseid võimeid üldse hinnata?

Mikk: Juhi jaoks võib olla ahvatlev otsida tarkust kui universaalset vastust. Kuid ühel inimesel võib olla võime teha mitut tööd, mida ta ise iial valida ei tahaks. Teisel võib olla vähe huvi abstraktse probleemilahenduse vastu, kuid ta teeb mõnd käelist või korduvat tööd suurepäraselt. Sobivus ei ole ainult „kas saab hakkama?”, vaid ka „mida ta tahab iga päev teha?”.

Helena: Universaalseid häid töötajaid kirjeldavaid oskusi on vähe. Meeskonnatöö, läbirääkimine ja suhtlemine on tähtsad seal, kus töö neid nõuab; mõni roll on palju iseseisvam. Üldisemalt on kognitiivne võimekus seotud probleemilahenduse ja õppimisega, kuid igas töös pole vaja sama keerukusega mõttetööd. Mõnes ametis on määravad tehniline teadmine, käeline vilumus või rutiini hoidmine.

Mikk: Maaler, kes aitas mu korterit remontida, töötas pikad päevad ning tuli pärast seda veel minu juurde. Minu jaoks paistis see kurnav. Tema nägi igas seinas erinevat pinda, valguse langemist ja värvi tulemust. Sain aru, et olin tema töö keerukust ja ilu valesti hinnanud.

Helena: Isiksusejooni kiputakse tööedu ennustamisel üle tähtsustama. Üks tunnus, mida uurimistöös sageli seostatakse hea töötulemusega, on kohusetundlikkus: kas inimene viib alustatu lõpuni, töötab järjekindlalt ja peab kokkuleppeid. Ka see väljendub töödes erinevalt. Isiksusejooned on suhteliselt püsivad, kuid inimene õpib oma nõrkusi oskuste, harjumuste ja töövahenditega tasakaalustama.

Mikk: Mina tõin kõrvale kliinilise OCD näite, kuid see ei ole sama mis kohusetundlikkus ega alus kandidaati sildistada. Oluline on hinnata töökäitumist ja ülesannet, mitte panna inimesele diagnoosi.

Introvert, ekstravert ja proaktiivne töötaja

Helena: Introvertsus ja ekstravertsus ei ütle iseenesest, kui hästi inimene tööd teeb. Suhtlemisoskus ja seltskonnast energia saamine ei ole üks ja sama. Mikk tõi näiteks väga tugeva müüja, kes rääkis vähe, kuid sõlmis lepinguid. Mina kirjeldaksin ekstravertsust pigem sellega, et suhtlus inimestega annab energiat; introvert taastub sagedamini rahulikus omaette olemises. Inimene võib eri olukordades käituda erinevalt.

Mikk: Ka mina võin ühel päeval konverentsil aktiivselt tutvusi luua ja teisel pikalt programmeerida. Mõlemad tööd väsitavad erinevalt ning vajan vaheldust. Samamoodi ei tähenda koosolekul vaikimine alati, et inimesel pole midagi öelda.

Helena: Proaktiivsuse puhul tuleb enne iseloomu hindamist vaadata, kas juht üldse lubab algatust. Mõnes keskkonnas on oma idee väljaütlemine varem karistuse toonud; mõnes ohutuskriitilises hooldustöös ongi täpsete juhiste järgimine parem kui pidev katsetamine. Avatus uuele võib algatust soodustada, kuid töö nõuded määravad, kas seda parajasti vaja on. Ka väike avatus ei ole inimese viga, kui tema töö vajab stabiilsust ja põhjalikkust.

Tiimi ei saa ühe testiga ära kirjeldada

Helena: Mitmekesisus võib tähendada vanust, kultuurilist ja tööalast tausta, väärtusi ning eri mõtteviise. See aitab märgata rohkem võimalikke lahendusi, kuid ei tähenda, et iga erinevus parandab automaatselt iga tiimi tulemust. Ohutuskriitilise hoolduse ja uusi tooteid otsiva tiimi töö on erinev. Ka kahe inimese vahelist energiat ja usaldust ei pruugi üks profiilitest selgitada.

Mikk: Kuidas hinnata, kas inimesed üksteist võimestavad? Olen näinud, et mõne kolleegiga saan teemat arutada ja energiat juurde, mõnega väldin sama arutelu. Sparkly puhul oleme proovinud eri vaatenurkadest inimeste ja tiimi erinevusi näidata, sealhulgas Schwartzi väärtuste kaudu. Väärtuste erinevus võib lauale tuua eri kliendirühmade huvid, kuid see võib ka tekitada vastakaid sihte. Teadlikkus aitab otsustada, milliste huvidega arvestada.

Helena: DISC, Belbin ja teised tiimi tööeelistuste raamistikud võivad aidata inimestel oma erinevatest tööviisidest rääkida. Nende teaduslik tõendus ja mõõtmise stabiilsus on erinev; mõne testi tulemus võib mõne aasta pärast muutuda. Neid ei tasu kasutada üksinda kandidaadi sobivuse otsustamiseks. Mõni raamistik katab ainult paar omadust ja jätab kõrvale näiteks kohusetundlikkuse või konkreetsed tööülesanded. Tiimi mitmekesisus võib tuua rohkem vaateid, kuid kasu sõltub ka sellest, mida tiim peab tegema.

Mikk: Alguses arvasin, et mitme teooria testide liitmine annab automaatselt kindlama protsendi. Tegelikult kirjeldavad need inimest eri nurkadest ja erineval sügavusel. Kasulik on võrrelda inimesi sama mõõtmisviisi piires ning pidada saadud pilti arutelu alguseks. Juht peab tundma iseennast, oma inimesi ja konkreetset tööd.

Koolitus aitab siis, kui oskus ja õppimisviis sobivad

Mikk: Kui juht ei tea, milles inimene on võimekas, võib ta koolitada teda vales suunas. Olen ise kunagi mõelnud, et töötajad lahkuvad niikuinii, miks neid siis õpetada. See oli viga: õppimine võib avada võime, mida ei juht ega töötaja varem märganud. Aga koolitus, mis nõuab olematut eeldust või ei sobi õppijale, võib jääda kuluks.

Helena: Teadlikkus on siin sama tähtis kui värbamisel. Mida inimene peab oskama, mida ta saab õppida ja milline õpetamise viis temani jõuab? Mikk kirjeldas häkatonil nähtud ideed koolitajate hindamissüsteemist. Ta küsis, kas arvestatakse ka koolitatavate õppimise eripära. Koolitaja võib oma meetodi väga hästi läbi viia, kuid see ei tõesta, et kõik osalejad õppisid.

„Ükssarviku” otsimine võib peita mitut tööd

Mikk: Otsisin 21 aastat müügiinimest, kes täidaks korraga väga erinevad nõuded. Tagantjärele tundus, nagu peaks ühel inimesel olema 13 isiksuseprofiili. Oleksin saanud müügitöö protsessideks jagada ja anda eri osad eri inimestele või töövahenditele. Sparklys lisasime kuulutuse analüüsi, mis aitab küsida, kas kirjeldus kutsub tegelikult kahte erinevat tüüpi inimest.

Helena: Värbajad nimetavad niisugust kandidaati ükssarvikuks. Mõni inimene suudab mitut erinevat tööd hästi teha, kuid enne otsimist tuleb vaadata, kas roll pole üle koormatud. Eriti väikesel ettevõttel ei pruugi olla raha tervet tiimi palgata. Siis tuleb valida, milline töö on praegu ärikriitiline ja milline saab oodata. Ka „enam-vähem sobiv” töötaja võib olla kulukas: ta jääb majja, teeb osa tööst ära, kuid vajalik mõju jääb märkamatult saavutamata.

Mikk: Vestluses küsisin, kas kolmveerand värbamistest läheb luhta. Helena rõhutas õigesti, et enne protsendi üle vaidlemist tuleb öelda, mida ebaõnnestumiseks loeme. Tavaliselt märgatakse seda, kui inimene lahkub katseajal. Samas võib vajaliku võime puudumine selguda alles pika müügitsükli lõpus või jääda üldse nägemata. Mainisin ka ühe AI otsingust saadud 30,1 päeva arvu; see ei ole kontrollitud üldine tähtaeg. Mõne töö puhul on sobimatus näha tunniga, teise puhul kulub kuid.

Helena: Värbamine võib näiliselt õnnestuda ka siis, kui inimene teeb tööd kuidagimoodi. Kui me polnud enne kokku leppinud, millist mõju vajame, ei pruugi me isegi märgata, millest ilma jäime. Samuti võib ettevõte värvata ühte rolli, anda hiljem teise töö ja süüdistada inimest, kui tulemus halveneb. Enne hinnangut tuleb uurida, kas töö ise muutus.

Esimesed töötajad ja ootamatult kriitilised rollid

Mikk: Asutaja võib alguses otsida inimest, kes teda kõiges asendaks, sest eraldi spetsialiste pole võimalik palgata. Siis on eriti tähtis märgata, mida tuleb teha kohe, mida saab edasi lükata ja mida saab anda välisele teenusele või tööriistale. Muidu muudame väikese eelarvega rolli nii laiaks, et ükski kandidaat ei saa selles tugevat tulemust teha.

Mikk: Väikeses ettevõttes on esimene kaasasutaja või töötaja strateegiline valik. Ta peab täiendama asutajat seal, kus tekib kõige suurem lisandväärtus. Kui esimene meeskond ei sobi kokku, ei saa väikese ressursiga suuri asju ära teha. Startupi ebaõnnestumise taga võib olla turu või raha kõrval ka meeskond; ühe konkreetse ettevõtte põhjust ei saa väljastpoolt oletades kindlaks teha.

Helena: Kriitilised rollid ei pruugi asuda hierarhia tipus. Disneylandi näites mõjutab koristaja külastaja kogemust: kui park on must, kannatab kogu väärtuspakkumine. Mikk meenutas EBS-is kuuldud kolimisettevõtte näidet, kus kliendikogemuse loovad kohapeal just kolijad ning nende töö jõuab arvustustesse. Tootmises võib kõige olulisem olla mehaanik, kelle puudumisel seisab liin. Enne värbamist tuleb mõista oma äri toimimist ja kliendi teekonda.

Värbaja, HR ja juht peavad enne otsimist ühte asja tahtma

Helena: Hea värbaja on juhi konsultant ja koostööpartner, mitte ainult CV-de vahendaja. Ühe inimese värbamises võivad osaleda juht, värbaja, tehnilise oskuse hindaja, tulevane kolleeg ja eelarvet kinnitav tippjuht. Enne kuulutust peavad nad koos läbi rääkima, millist mõju uus inimene loob, mida ta teeb ja kuidas nõutud võimekust hinnatakse. Laua taga võib selguda, et tippjuht ootab strateegilist mõtlemist, tehniline kolleeg laitmatut koodi ja vahetu juht hoopis muud. Vastuolu tuleb lahendada enne kandidaatide võrdlemist.

Mikk: Kui ühine sõnavara puudub, annab juht värbajale edasi ebamäärase fantaasia. Seejärel vaadatakse sadu CV-sid ja hakatakse hindama juhuslikke tunnuseid. Kahe väga erineva kandidaadi võrdlus ei aita, kui pole selge, millist tööd ettevõte vajab.

Helena: Hindamismeetod tuleb valida nõude järgi. Mõne oskuse puhul aitab tööproov või tehniline ülesanne, mõne puhul struktureeritud intervjuu või sobiv psühhomeetriline mõõdik. Iga meetod annab erinevat infot ja selle piire tuleb mõista. Kandidaate tasub võrrelda eelnevalt kokku lepitud töö nõuetega, mitte ainult omavahel ega üksnes kõhutunde põhjal.

Mikk: Kus lõpeb värbaja ja algab HR-i töö? Mina olen näinud, et värbaja tähtsust kiputakse alahindama, kuigi vale valik võib järgmistele inimestele väga raske olukorra tekitada.

Helena: HR on funktsioon, mitte üks ametinimetus. Suures ettevõttes võib värbaja töö lõppeda tööle tulekuga ja sisseelamisega tegeleb eraldi inimene; väikeses ettevõttes teeb HR ka värbamist. Rollide piirid on kokkulepe. Värbaja, HR ja juht võivad mõelda sama eesmärgi peale: õiged inimesed teevad õiget tööd ning arenevad koos ettevõttega. Hea HR aitab juhil planeerida meeskonna kasvu, kriitilisi rolle ja inimeste arengut. Juhtimisotsus jääb juhile.

Andmed, kõhutunne ja ühine keel

Mikk: Juhtidel on sageli lihtsam vaadata kirja pandud analüüsi, kuid igaühel on ka kõhutunne. HR ja värbaja võiksid osata tuua lauale mõlemad. Mina olen analüütilises mõtlemises tugevam ning pidin inimeste tunnetamist teadlikult harjutama. Sellest sain paremaks, kuid õppisin ka oma piire nägema.

Helena: Andmed ja kõhutunne ei välista teineteist. HR töötab samuti inimeste andmete, mõõdikute ja eesmärkidega; samal ajal peab ta aru saama kontekstist, mida üks number ei kirjelda. Lisaks on olemas hindamismeetodid ja süsteemid. Kõige tähtsam on teadlikkus: miks me värbame, mida inimene tegema hakkab, millist mõju ootame, kuidas hindame ja kuidas aitame tal pärast tööle asumist seda tööd hästi teha.

Mikk: See on meie vestluse keskne juhtimisküsimus. Kui juht tunneb enda ja oma inimeste tugevusi ning jagab ülesanded nende järgi, võib tema lauale jõuda vähem tulekahjusid. Aitäh, Helena, selle põhjaliku vestluse eest.

Helena: Aitäh kutsumast.