Birgit Arus ja Mikk Orglaan müügist ja juhtimiskultuurist

Kui müüki ei ole, siis raha ei ole

Mikk: See on meie juhtimiskultuuri podcasti esimene ametlik salvestus. Mina olen Mikk Orglaan, Challeng.isti asutaja. Aitan ettevõtete asutajatel nende teekonna keerulisi kohti märgata ja lahendada. Üks neist on müük: kui müüki ei ole, ei tule raha. Toode võib olla suurepärane, kuid üksnes tootest veel äri ei sünni. Birgit, kuidas sina ennast tutvustaksid?

Birgit: Mina olen müügiinimene, kes telefoni ei karda. Teen ettevõtete jaoks müügikõnesid välise müügiinimesena ja annan praktilisi müügikoolitusi. Minu töö ei piirdu soovitusega „helistage rohkem”. Ma tahan aru saada, mida ettevõte päriselt pakub, kellele see korda läheb ja kuidas sellest kliendiga rääkida.

Tootesse armumine ja julgus helistada

Mikk: Nägin sind Timo Porvali turundussaates ja tahtsin meie vestluses jõuda müügist veidi teise nurga alt juhtimiseni. Palusin sul teha ka Sparkly profiili, et vaadata, mis sind käivitab. Ma olen ise arvanud, et oskan müüa, kuid olen pidanud oma arvamust korrigeerima. Asutaja võib tootesse nii ära armuda, et peab seda kogu äriks. Ta näeb iga pooleliolevat detaili ja ei julge enne nende parandamist kliendile helistada. Olen seda ise kogenud. Samal ajal on mul olnud müügiinimesi, kes ei teadnud tootest sugugi kõike, kuid rääkisid klientidega, müüsid ja tõid raha sisse. See pani mind mõistma, kui tähtis on päris kliendikontakt.

Birgit: Esimene kõne võibki olla raske. Kui selle ära teed, selgub sageli, et inimesed on valmis rääkima. Kliendi jaoks ei ole kõige olulisem sinu täielik tooteloend, vaid see, millist tema probleemi sa lahendada saad.

Mikk: Kui asutaja ise enam tervikut ei näe, kuidas sina uue toote või teenuse puhul leiad üles selle, mis võiks ostjat huvitada? Mis paneb sind ühe ettevõtte pakkumist müüma?

Kuidas leida kliendile oluline väärtuspakkumine

Birgit: Kui olen näinud head teatritükki või filmi või söönud väga head kooki, räägin sellest sõpradele innuga. Mõni ostabki pärast seda pileti või proovib sama kooki. Ettevõtte teenusega on põhimõte sarnane: enne kui saan seda usutavalt soovitada, pean ise aru saama, mida müün. Kord selgitas ühe küberturvalisusettevõtte omanik mulle oma teenust pool tundi väga tehniliselt. Küsisin lõpuks, kas nad sisuliselt proovivad ettevõtte veebilehele sisse murda ja kontrollivad, kas see peab rünnakule vastu. Omanik ütles, et just seda nad teevadki. Üks arusaadav lause tegi pakkumise selgemaks kui pikk tehniline kirjeldus.

Mikk: See eeldab oskust suurest infokogusest oluline välja võtta.

Birgit: Olen müügiga tegelenud 21 aastat. Juba koolis meeldis mulle mahukast materjalist põhiasjad välja tuua. Nüüd kirjutan uue toote puhul endale müügispikri: mida inimene kõigepealt mõistma peab ja milliseid küsimusi tasub küsida. Üldine kasu võib huvi äratada, kuid päris väärtus selgub kliendi valukohta kaardistades. Ma küsin, mis tal praegu takistab edasi liikuda, mitte ei loe ette valmis argumente.

Mikk: Kas kaardistad kõigepealt ettevõtet, kes teenust pakub, või tema võimalikku klienti?

Birgit: Mõlemat. Alustan pakkumise omanikust. Ettevõttes sees tekib kergesti oma toote suhtes samasugune pimedus nagu turunduses reklaami suhtes: inimesed on harjunud oma sõnastusega ega märka enam, mis jääb kõrvalisele inimesele arusaamatuks. Välise müügiinimesena saan küsida asju, mida nad ise pole mõelnud kodulehel või müügijutus selgelt öelda. Alles siis saan kliendi käest uurida, kas see väärtus teda päriselt puudutab.

Esimesed juhid ja iseseisvalt ujuma õppimine

Mikk: Me räägime siin ka juhtimiskultuurist. Enne ettevõtjaks hakkamist töötasid sa teiste juures. Milline juht sind karjääri alguses toetas ja millal pidid ise hakkama saama?

Birgit: Minu algus oli pigem vetteviskamine. Täpse aastaarvu üle võime vaielda, aga tööülesanne oli selge: hakka tegutsema. Kui sain juba enne lõunat kaheksa kohtumist kokku lepitud, oli näha, et see töö mulle sobib. Põhjalikku juhendamist ei olnud. Ma õppisin palju ise, kõnesid tehes ja tulemusi vaadates.

Mikk: Sellist lugu kuuldes tahaksin vahel küsida, kas juhile anti uuele inimesele üldse aega. Samas oskas see tööandja sulle anda töö, milles sinu loomulik tugevus kiiresti välja paistis. Ka ilma läbimõeldud juhtimissüsteemita võib juht teha ühe õige asja: lasta inimesel proovida seda, milles ta on hea.

Sõnade mõju ja enesejuhtimine

Mikk: Kas mäletad, millal esimest korda taipasid, et sinu sõnad võivad teise inimese otsust mõjutada?

Birgit: Müügikõnes tunnetab selle ära väga kiiresti. Sama kiiresti märkad, kui sinu enda tuju tööd segab. Halva enesetundega ei jookse jutt ja teine pool ei taha sageli kohtumist kokku leppida. Mina näen seost oma energia ja töö tulemuse vahel. Sellepärast pean end enne kõnet juhtima, mitte lootma üksnes spikrile.

Mikk: Telefonis ei näe klient sinu silmi. Tal on sinu hääletoon, sõnavalik ja pausid ning sinul on tema omad. Nende põhjal püüad mõista ka seda, mida otse välja ei öelda. Oleme Sparkly nime juures rääkinud säravatest silmadest: inimesed tahavad suhelda nendega, kellel on oma töös sära. Telefonis peab seesama sära hääles kostma.

Birgit: Just. Seda saab harjutada, kuid inimestel on ka erinevad loomupärased eeldused. Võin aastaid maalimist õppida ja areneda, aga see ei tähenda, et ma maaliksin nagu Picasso. Mõni nimetaks seda piiravaks uskumuseks; mina pean oluliseks näha ausalt nii oma tugevusi kui arengukohti.

Kas juhid märkavad inimese andeid?

Mikk: Kas mõni sinu juht on sinus märganud annet, mida sa ise veel ei teadnud?

Birgit: Minu kogemus on pigem vastupidine: palju tuli ise avastada. Keegi ei istunud järjekindlalt kõrval, et õpetada igat kõnet või öelda, kuidas peaksin oma tugevust kasutama. See andis mulle ettevõtjana iseseisvust. Samas ei peaks iga inimene oma võimeid üksinda avastama; juht saaks sellele kaasa aidata.

Mikk: Kui inimene oskab kiiresti kõnedeni jõuda, võib juht pidada seda lihtsalt tavaliseks tööks. Tegelikult on see oskus, mida paljud teised samas rollis edasi lükkavad. Ande märkamine algab sellest, et võrreldakse inimese tegevust töö tegeliku vajadusega.

Aktiivne ootamine või päriselt helistamine

Mikk: Oled näinud müügiinimesi, kes teevad enne esimest kõnet päevi eeltööd, kuid päeva jooksul vaid mõne kõne. Selle kohta on tabavalt öeldud, et Eesti müügiinimene võib olla „aktiivne ootaja”: ta vastab hea meelega, kui keegi ise ühendust võtab, ent ei algata kontakti. Analüüs on vajalik, kuid see ei tohi asendada vestlust kliendiga.

Birgit: Mina ei saa üksnes oma peas otsustada, mida ettevõte vajab. Need on minu oletused. Võin kulutada kaks päeva nende kontrollimiseks paberil või helistada ja küsida. Kõnest saan tavaliselt vajaliku info kiiremini kätte. Kui inimene, keda otsin, on ettevõttest lahkunud, ütleb lühike kõne sedagi kohe ära. Mõni ettevõte kulutab palju raha päringute hankimiseks, kuigi võiks ka ise võimalike klientidega rääkida.

Mikk: Siin on muidugi teinegi pool: mõni põhjalik müügiinimene aitab enne kõnet kliendi olukorra läbi mõelda. Kui tööjaotus on õigesti tehtud, saavad mõlemad tugevused kasu tuua. Olen ise näinud aastat, mil kõnesid peaaegu ei tehtud. Tagantjärele ei saa teada, kui palju raha ja klienditeadmist selle tõttu saamata jäi. Arvamusfestivalil kuuldud arutelu palgalõhest meenutas mulle, kui kummalisi lahendusi pakutakse vahel päris probleemi uurimata. Müügis on samamoodi: tegevuse asendamine näilise tegevusega ei lahenda muret.

Kuidas tugevast töötajast saab vale tööga nõrk töötaja

Mikk: Olen oma andmetes näinud rahulolematust mõlemal pool töösuhet. Vestluses viitasin arvudele, mille järgi võiks 87% töötajatest parema pakkumise korral töökohta vahetada ning 74% juhtidest pole oma töötajatega rahul. Need konkreetsed arvud väärivad eraldi allikakontrolli, kuid küsimus jääb: miks püsib vastastikune rahulolematus nii kaua?

Birgit: Sageli võetakse inimene tööle üht asja tegema, kuid aja jooksul antakse talle hoopis teised ülesanded. Seda võib juhtuda näiteks siis, kui kolleeg läheb lapsehoolduspuhkusele. Tugevast A-taseme tegijast saab uues rollis näiliselt nõrk tegija, sest töö ei kasuta enam tema võimeid. See ei tõesta, et inimene muutus halvaks töötajaks.

Mikk: Kui uus juht vaatab ainult praegust tulemust ega uuri, mida inimene varem hästi tegi, võib ta teha vale järelduse. Tal puudub pilt inimese produktiivsetest tundidest ja tugevustest. Nii kaotavad nii töötaja kui ettevõte. Sinu näide reklaamimüügist näitab, kui kergesti võib hea müügiinimene vale töökorralduse tõttu lahkuda.

Kuidas müügiinimest ära tunda

Mikk: Juhtidel on sadu müügikandidaatide CV-sid. Vestlusel oskab müügiinimene end hästi esitleda, kuid see ei näita veel, kas müük päriselt tuleb. Kuidas sina valiksid?

Birgit: Annaksin kandidaadile kontaktide nimekirja ja selge ülesande. Müügispikri võib ette anda või paluda tal selle konkreetse toote jaoks ise koostada. Siis näed kahte asja: kas ta leiab pakkumise väärtuse üles ja kas ta tõesti võtab telefoni. Kunagi tõin ühe rahvuse kohta ebaõiglase näite inimestest, kes räägivad hästi, kuid ei tee tööd. See oli minu üksik kogemus ja halb üldistus; rahvus ei ütle inimese müügioskuse kohta midagi. Praktiline tööproov ütleb palju rohkem kui muljetavaldav enesetutvustus.

Müügiprotsess ja inimeste erinevad tugevused

Mikk: Sina saad uue toote kätte, koostad jutu ja lähed kõnedesse. Kuid kogu müügiprotsess sisaldab palju erinevat tööd: kontaktide leidmist, spikri kirjutamist, vastuväidete käsitlemist, kõnesid, kohtumisi, järeltegevusi ja lepinguid. Harva on üks inimene kõigis neis osades ühtviisi tugev.

Birgit: Olin ise kord tööl koos kolleegiga, kes ei sallinud külmi kõnesid, aga armastas kohtumisi. Mulle sobis täpselt vastupidi. Kuigi ametijuhend nägi ette, et kumbki teeb kõik algusest lõpuni, jagasime töö omavahel ära: mina leppisin kohtumised kokku ja tema läks kohale. Tõime koos rohkem raha sisse. Kui juht oleks nõudnud, et mõlemad teeksid kõike täpselt samamoodi, poleks kumbki saanud oma tugevust kasutada.

Mikk: Olen aastaid otsinud müügiinimest, kes oleks korraga suurepärane väga paljudes eri ülesannetes. Tagantjärele meenutab see nõuet, et ühel inimesel peaks olema 13 erinevat isiksuseprofiili. Meil olid ka väga head müüjad, kes ei suutnud CRM-i korralikult täita. See tekitas meeskonnas hõõrumist, kuid müügitulemus oli olemas. Juht võib anda dokumenteerimise, lepingud või muu tugitegevuse assistendile või kasutada sobivat tarkvara, sealhulgas AI abi. Müügitoojale peaks jääma aega müügi jaoks. Küsimus juhile on, kas ta korraldab töö tulemuse ja inimeste tugevuste järgi või üksnes oma harjumuse järgi.

Juhi pimenurgad ja teise inimese potentsiaal

Mikk: Kirjutasin hiljuti juhtimisest kahe Šveitsi juustu viilu näitel. Mõlemad on sama sorti juustust, kuid augud ei lange kokku. Nii on ka inimestel: sinu maailmapilt võib olla sinu jaoks terviklik ja minu oma minu jaoks, kuid meie pimenurgad asuvad eri kohtades. Kui surun töötajale peale ainult oma tööviisi, ei pruugi ma näha, mida tema teisiti ja paremini suudaks. Ma ei saa teise inimese tugevust ise kogeda. Seepärast pean enne töökorralduse kehtestamist küsima ja vaatama, kuidas tema tulemuse saavutab.

Birgit: Hea juht ei pea kõiki töötajaid enda sarnaseks muutma. Kui inimene toob tulemuse, tasub aru saada, millised tingimused seda võimaldavad. Kui sa muudad tingimusi ainult selleks, et kõigil oleks sama protsess, võid tugeva tegija ära kaotada.

Tulemuse toojale lisakoormus ja palgalagi

Birgit: Müügiosakonnas on sageli inimesi, kelle eelarve saab täis, ja neid, kellel ei saa. Kui üks hea müügiinimene ettevõtte raskest olukorrast välja aitab, antakse talle vahel ka nõrgemate kolleegide ülesanded. Tabelis paistab ta võimekas, kuid lisakoormus võib võtta ära aja just sellelt töölt, milles ta väärtust loob. Lõpuks põleb ta läbi. Juht peaks küsima, mis osa tema tööst tegelikult müüki tõi, enne kui talle uusi kohustusi lisab.

Mikk: Teine viga on panna tulemusele või teenistusele lagi.

Birgit: Ühel mentorlusel rääkis müügiinimene, et põhipalga ja tulemustasu kokkuleppe järgi pidanuks ta teenima umbes 10 000 eurot. Kui tulemus käes oli, kehtestas juht viie tuhande euro suuruse piiri. Selgus, et suures ettevõttes ei peetud võimalikuks, et müügiinimene teenib sellest rohkem, isegi kui ta tooks ettevõttele näiteks 300 000 euro eest müüki. Miks peaks inimene siis rohkem müüma? Piiratakse korraga tema motivatsiooni, ettevõtte käivet ja kasumit. Soovitasin tal rääkida müügidirektoriga kokkuleppe sisust. See on juhtimisotsus, mitte müügiinimese puudus.

Mikk: Juht peab vaatama, kas süsteem tasustab väärtust, mille inimene loob. Kui kokkulepet muudetakse pärast head tulemust, kaob usaldus.

Miks teine inimene sinu lahendusest aru ei saa

Mikk: Juustuviilude näide aitas mul mõista ka oma suhtes üht keerulist olukorda. Mina nägin probleemide lahenduse detaile, teine inimene ei näinud neid samal viisil. Kui ta ei suuda minu pilti ette kujutada, ei aita mind see, et seletan tehnilist lahendust aina keerulisemalt. Müügis on sama küsimus: kas teine pool üldse mõistab probleemi ja suudab sinu lahenduse väärtust enda olukorraga siduda?

Birgit: Seepärast tuleb rääkida arusaadavalt ja kontrollida küsimustega, kas oled kliendi murest õigesti aru saanud. Tehniline geniaalsus on väärtuslik, kuid üksi see müügiks ei muutu. Inimesed on erinevad. Kui mõistan paremini ennast, oskan paremini märgata ka teise inimese vaatenurka.

Mikk: Juhtimises võime sama erinevuse tõttu teha rutakaid otsuseid. Mõni juht peab üht palgataset või tööviisi ainsaks õigeks, sest ta on sellega harjunud. Avatum pilk aitaks mõista, mida tema raamid varjavad.

Loomuomased eeldused ja õpitud oskused

Mikk: Sinu Sparkly profiilis jäid silma avatus ja huvi uute kogemuste vastu. Inimesed võivad oskusi õppida, kuid õpitu toimib eriti hästi siis, kui see toetub loomulikule eeldusele. Igaüht saab arendada; samas ei pruugi sama koolitus viia kõiki samasse kohta. See on põhjus, miks ma ei tahaks inimest hinnata ainult ametinimetuse või senise CV järgi.

Birgit: Mina märkan oma avatust näiteks reisimises ja töövahelduse vajaduses. Kui töö annab mulle uue toote või uue kliendi, on mul põhjust süveneda. See ei tähenda, et teine inimene peaks samamoodi töötama. Mõni tahab kindlat rütmi ja saab just selles keskkonnas väga hea tulemuse.

Vabadus ja tulemus Telias

Birgit: Töötasin Telias 15 aastat. Mu eelarved olid täidetud ja mul oli juhiga kokkulepe, et võin oma tööaega üsna vabalt korraldada: teha suvel kodus tööd, reisida ning valida, millal ja kus oma kõnesid teen. Juht vaatas tulemust, mitte seda, mitu tundi ma kontoris istun. See usaldus sobis mulle ning ma ei vajanud pidevat meeldetuletust, et töö ära teha.

Mikk: Selline kokkulepe eeldab selget vastutust. Sa teadsid, millist tulemust sinult oodati, ja juht teadis, et sinu töö saab tehtud. Vabadus ei olnud tasu tegemata töö eest; see oli viis hoida tugevat tegijat heas töövormis.

Töötatud tunnid, kodukontor ja usaldus

Birgit: Pärast Teliast lahkumist proovisin kaht teistsugust töökohta. Ühes olin teinud hommikust saadik kõnesid, saanud kohtumised kokku ja tundsin kella kolme paiku, et selleks päevaks on mu energia otsas. Ütlesin juhile ausalt, et läheksin koju. Vastus oli, et tööpäev kestab kella kuueni ja ma pean seni arvuti taga istuma. Tulemus ei lugenud. Pidasin selles ettevõttes vastu umbes kaks kuud. Ma ei osanud mõista, miks peaksin töö tegemise asemel lihtsalt aega täis istuma.

Mikk: Selles loos oli oluline just see, et sa ei palunud tulemusest vabastust. Tahtsid pärast tõhusat tööpäeva puhata, et järgmisel päeval uuesti hästi töötada. Pikk kohalolek ei tähenda automaatselt head müüki.

Birgit: Järgmine töö pakkus täielikku kodukontorit. Otsisin ühele MTÜ-le toetajaid ja investoreid ning tegin kõnesid ka Türgis viibides. Töö oli tehtud, kuid koosolekul selgus, et ettevõtte jaoks tähendas „100% kodukontor” ainult Eestis töötamist. Ma ei olnud mõelnud, et peaksin oma asukohta varjama, sest tulemuses polnud probleemi. Mõistsin siis, kui erinevalt võivad töötaja ja juht sama kokkulepet tõlgendada. Pärast neid kogemusi asutasin oma ettevõtte. Tahan ise reguleerida, millal jõuan tööd teha ja millal pean taastuma. Kui olen päriselt väsinud või halvas tujus, ei too arvuti taga istumine kliendile ega ettevõttele head tulemust.

Mikk: Juhi kavatsus võib olla hea, kuid usalduseta töökorraldus väsitab mõlemat poolt. Nii töötaja kui juht võivad lõpuks olla rahulolematud.

Ära otsi vabandusi, vaid otsi lahendusi

Birgit: Mõistan, et töölt lahkumine pole kõigile ühtviisi lihtne. Mina olen siiski alati küsinud: kui olukord ei sobi, milline oleks järgmine võimalik samm? Kui mulle töö ei sobi, otsin teise võimaluse. Sama põhimõte aitab eraelus. Kui remondi ajal tekib probleem või koeral on vaja hambaarsti, ei aita vabanduste kogumine. Küsin, mis on lahendus ja kust abi leida.

Mikk: See eeldab julgust tegutseda ka siis, kui kogu teed ette ei näe.

Birgit: Jah. Ma ei väida, et iga mure laheneb kiiresti, kuid probleemiga on lihtsam toime tulla, kui otsida järgmist teostatavat sammu. Vabandused võivad anda hetkeks kergendust; lahendus muudab olukorda. Seda mõtteviisi tahaksin näha nii tööl kui kodus.

Iseseisvus ja kujunemine

Mikk: Sa kirjeldad mõttemustrit, mida sageli juhiga seostatakse. Kust see sinu puhul tuli?

Birgit: Võib-olla praktikast. Pidin palgatööl palju ise otsustama ja lahendusi leidma. Ka mu ema kasvatas mind iseseisvaks. Ma ei oska täpselt lahutada, mis on iseloom ja mis on õpitud, kuid kogemused on seda hoiakut tugevdanud.

Mikk: Suhtumine ei teki tühjalt kohalt. Uskumused hakkavad kujunema juba varases elus ning hilisemad kogemused kas kinnitavad või muudavad neid. Iseseisvus, mida tööl vajad, võib toetuda palju varasematele õppetundidele.

Keskkond, kus inimene saab särada

Mikk: Sinu lugu ei ole ainult sellest, et oled pidanud ise ujuma õppima. Esimeses töökohas anti sulle võimalus kohe inimestega suhelda ja Telias anti sulle tulemuse eest vabadust. Mõlemal juhul leidus juhte, kes vähemalt ühes tähtsas asjas sinu tugevust ei takistanud. Hea juht küsib, millist keskkonda inimene vajab, et ta saaks klientidega parimal moel töötada.

Birgit: Ka minu eelistused on töökohtade lõikes muutunud. Telias meeldisid mulle kohtumised, sest need olid hästi korraldatud ja tundsin end seal kindlalt. Mõnes hilisemas töökohas eelistasin külmi kõnesid ega tahtnud kohtumistele minna. Seega ei saa öelda, et inimene „armastab kohtumisi” või „vihkab neid” igas olukorras. Roll, klient ja töökeskkond muudavad kogemust.

Inglise keel kui arengukoht

Birgit: Üks põhjus, miks hilisemad kohtumised olid mulle raskemad, oli keel. Õppisin noorena saksa keelt, kuid inglise keelt ei õppinud sama põhjalikult. Saan ingliskeelsest sisust aru, vaatan Netflixi ja reisin, ent inglise keeles müümine ei ole mulle sama loomulik kui eesti keeles. Ütlen selle arengukoha otse välja. Saksa keele eksam läks pärast keskkooli hästi, kuid ilma pideva praktikata ei tunne ma end praegu ka saksa keeles müües kindlalt.

Mikk: Saksamaa on suur turg ja keeleoskust saab taastada. Inglise keele harjutamiseks võivad aidata ka sisukad podcast'id, eriti kui saad kuulamise kõrval subtiitreid lugeda. Oluline on märgata arengukohta ilma järelduseta, et see muudab kõik sinu teised tugevused olematuks.

Mida juht saab oma inimeste heaks teha

Mikk: Plaanisin meie vestlust teise nurga alt, kuid jõudsime küsimuseni, mis mind juhtidega töötades kõige rohkem huvitab. Millised strateegiad ja protsessid aitavad inimesest tema parima välja tuua? Sina oled mitu korda öelnud, et saad kõige rohkem anda siis, kui võid olla sina ise, teha meelepärast tööd ja vastutada tulemuse eest. Mida peaks juht täna oma meeskonnalt küsima, et teada saada, kes neist saab samamoodi särada ja kes on jäänud valesse rolli?

Birgit: Kõigepealt tuleb inimesi päriselt kuulata. Juht võib arvata, et teab vastust, kuid töötaja ei pruugi julgeda öelda, mis teda takistab. Kui tahad töökorraldust parandada, pead looma võimaluse ka ebamugavaks vastuseks.

Aus tagasiside ja õnnelikud töötajad

Birgit: Küsida võiks väga konkreetselt: mis sinu töös meeldib, mis ei meeldi, mida tahaksid rohkem teha, mis tundub ebaõiglane ja kas tunned end siin üldse hästi? Minu meelest jäetakse viimane küsimus liiga sageli esitamata, sest vastus võib nõuda juhilt muutust. Kuid kui tahad ettevõttes paremat tulemust, ei saa töötajate enesetunnet lõputult kõrvale lükata.

Mikk: Sa võrdlesid seda armumisega: kui inimene on õnnelik ja tal on energiat, lähevad paljud asjad kergemini. Töö ei pea olema romantiline suhe, kuid rõõm ja turvatunne mõjutavad seda, kuidas inimesed omavahel ning klientidega suhtlevad.

Birgit: Täpselt. Õnnelik töötaja võib ise paremini teenida ja ettevõttele rohkem väärtust luua. Ma ei väida, et piisab lihtsalt käsust „olge õnnelikud”. Juht peab otsima, millised tingimused inimesi toetavad, ja tegelema sellega, mis neilt energia ära võtab.

Tagasiside vastuvõtmine ja ülekoormus

Mikk: Meeskondades räägitakse palju psühholoogilisest turvalisusest; viitasin vestluses ka Google'i tuntud meeskonnauuringule. Üks ühele vestlused toimivad siis, kui juht suudab tagasisidet vastu võtta. Minu kogemuses erinevad inimesed selles väga. Tundlik juht võib keerulist sõnumit vältida või end kohe kaitsma hakata. Sama tundlikkus võib aga aidata tal varakult märgata, et kellelgi on halb või tööprotsess ei toimi.

Birgit: Tagasisidet on veel raskem kuulata siis, kui kõik on ülekoormatud. Kui inimene teeb tööd, mis talle ei sobi, kulub tal rohkem energiat ka tavalistele ülesannetele. Muutuse tegemiseks ei jää enam jõudu. Mõni töötaja tuleb tööle säravate silmadega ja mõne kuu pärast on see sära kadunud. Siis tasub juhil küsida, mis vahepeal juhtus, mitte panna inimesele kohe silti „motivatsioonitu”.

Anonüümne küsitlus ja mentori kõrvalpilk

Birgit: Enne müügikoolitust teen sageli anonüümse eelküsitluse. Inimesed saavad öelda, millega nad rahul on, mis tööd takistab ja mis neil tegelikult mõttes on. Selle põhjal ehitan koolituse; muidu räägiksin võib-olla probleemist, mida neil polegi. Juht saab sama põhimõtet kasutada oma meeskonnas. Anonüümsus on mõnikord vajalik, et aus vastus üldse tuleks.

Mikk: Ja kui vastused on ebamugavad?

Birgit: Siis tasub abi võtta. Tegevjuhtidel ja personalijuhtidel on üha sagedamini mentorid. Juht on olukorra sees ja võib olla emotsionaalselt seotud; kõrvalpilk aitab näha seda, mida ta ise ei märka. Rääkisin hiljuti ühe suure ettevõtte omanikuga, kes oli just lasknud väga heal müügiinimesel lahkuda. Sellist otsust tasub vaadata laiemalt kui üks viimane tüli.

Väärtuste ja juhtimisstiili konfliktid

Mikk: Mõnd konflikti ei saa parandada veel ühe vestluse või koolitusega. Kui kahe inimese väärtused või juhtimisstiilid lähevad sügavalt lahku, võib neil koos töötamine jäädagi keeruliseks. Siis saab muuta rollijaotust või seda, kui tihti nad peavad teineteisest sõltuma. See on juhtimisotsus.

Birgit: Ühe osapoole nõudmine „tema läheb või mina lähen” ei anna juhile veel piisavat pilti. Tuleb aru saada, mis täpselt töö tegemist takistab ja mida kumbki inimene ettevõttele annab.

Mikk: Just. Kui toetume ainult kõhutundele ja kõige valjemale häälele, võime lasta väärtuslikul inimesel lahkuda ning jätta tegeliku konflikti alles. Andmed, inimeste kogemus ja töö tegelik tulemus aitavad teha õiglasema otsuse.

Abi küsimine ja koostöö ümberkorraldamine

Birgit: Hambavaluga minnakse hambaarsti juurde. Meeskonna püsiva probleemiga võiks sama loomulikult küsida nõu mentorilt või organisatsioonipsühholoogilt. See ei tähenda, et juht oleks läbi kukkunud. Väljastpoolt tulija saab aidata aru saada, kas küsimus on suhtes, rollis või tööjaotuses.

Mikk: Sparkly andmetega töötades olen näinud, et kaks inimest võivad mõlemad olla head müügiinimesed, kuid omavahel halva tiimi moodustada. Neil võivad olla tugevused, mis mõnes tööetapis teineteist võimendavad, ja teises etapis omadused, mis koostööd raskendavad. Inimest ei pea ümber tegema; saab muuta, kes kellega millises etapis töötab.

Birgit: Tähtis on inimest kuulata. Mõni teeb tööd peamiselt raha pärast, teine tahab ka töö sisust rohkem. Kumbki motiiv ei vabasta juhti kohustusest märgata, milles inimene on hea ja kus ta vajab tuge. Kui müüja toob kliente, kuid mõni muu protsessi osa tal ei suju, saab selle osa katta kolleegi või assistendiga. Nii võimendame tugevusi, mitte puudusi.

Mikk: Mõnikord arutatakse suhtlusprobleemi pikalt, kuigi põhjus on juba näha: inimesed on pandud tegema tööd, mis neile ei sobi, ja vajalik tööjaotuse otsus on tegemata. Ka ekspertide nõu on kasulik ainult siis, kui juht julgeb selle põhjal midagi muuta.

Juhi lauale kogunevad probleemid

Mikk: Tegevjuhi juurde tulevad küsimused altpoolt meeskonnast ja ülevaltpoolt nõukogust. Kui juht vastab kõigele ise, võib ta tunda end vajalikuna, kuid muutub samal ajal pudelikaelaks. Ühel hetkel ei jää tal enam aega omaenda tööks. Siis peab küsima, milliseid otsuseid saaks teha lähemal kohale, kus probleem tekib.

Birgit: Mina küsin probleemi kuuldes tihti: „Mis on sinu pakutud lahendus?” Seda saab teha tööelus ja kodus. Kui mul on vaja uut treppi või koeral on hambamure, hakkan otsima inimest, kes aidata saab. Probleemi minu lauale toomine on algus, mitte lahendus. Ma tahan, et ka teised julgeksid järgmise sammu välja pakkuda.

Ülekoormus, enesehinnang ja lahenduste otsimine

Mikk: Kõigilt ei saa lahendusi küsida nii, nagu neil oleks alati energiat üle. Ülekoormus viib selleni, et plaanid ei täitu; see langetab enesehinnangut ja vähendab omakorda jõudu midagi muuta. Inimene jääb halba olukorda mõttes uuesti ja uuesti läbi elama. Olen Annika Allikmäe mõttest „teadmine vabastab” aru saanud nii: kui näed seda mustrit, saad selle katkestamiseks abi otsida või koormust vähendada.

Birgit: Sellega olen nõus. Lahenduse otsimine ei tähenda nõuet rohkem pingutada. Vahel on esimene lahendus magada, võtta aega, küsida abi või lõpetada töö, mis sind pidevalt kurnab. Kui inimene on täiesti läbi, peab ka järgmine samm olema talle jõukohane.

Läbipõlemise märkamine ja eneseteadlikkus

Birgit: Mina püüan märgata märke enne, kui läbipõlemine käes on. Kui uni läheb halvaks, söögiisu muutub või trennis käimine ei huvita enam, küsin endalt, mis mu elus toimub. Pime ja vihmane talv mõjub mulle raskelt. Minu üks lahendus on olnud töötada talvel mõnda aega Balilt, kus saan päikest ning jätkata oma kõnedega. See on minu olukorra lahendus, mitte retsept kõigile.

Mikk: Selle eelduseks on kõrge eneseteadlikkus. Sa tunned oma tavapärast rütmi ja märkad, millal midagi muutub. Inimene, kes ei oska veel oma mustrit näha, võib uneprobleemi pidada lihtsalt tüütuseks. Kui mõistab, et see on võimalik sümptom, saab ta otsida sobivat abi.

Birgit: Enda tundmaõppimine rahustab ka mind. Kui tean, et probleemiga saab tegeleda, ei pea ma kohe kõige hullemat kartma. Lahendus võib olla puhkus, uus töökorraldus või vestlus spetsialistiga. Oluline on mitte jääda murega üksi.

Huvi uue vastu ja tegutsemisest tulev motivatsioon

Mikk: Sinu profiilis oli eriti tugev huvi uue vastu. See aitab mõista, miks uue kliendi, uue toote või uue probleemi lahendamine sind käivitab. Kõigil ei ole sama loomuomast eelist; mõni peab lahenduste otsimise oskust rohkem õppima. Kuid soovitus proovida järgmist väikest sammu on ikkagi kasulik.

Birgit: Motivatsioon tuleb tihti pärast tegutsemist. Teed ühe kõne või lahendad ühe väikse asja ära, näed tulemust ja tahad edasi liikuda. Kui ootad enne alustamist täiuslikku kindlustunnet, võidki ootama jääda.

Mikk: Asutaja võib oma tootega nii sügavalt seotud olla, et kõik detailid tunduvad võrdselt tähtsad. Olen ise seda tundnud. Iga uus nüanss muutis mu peas tervikpilti ja lõpuks oli raske otsustada, mis kliendile päriselt oluline on. Väljastpoolt tulija saab vahel kohe öelda, milline detail on otsuse jaoks esmane ja milline teisejärguline.

Müügispikrid, erinevad kliendid ja töö efektiivsus

Birgit: Kirjutan iga uue ettevõtte jaoks müügispikri ja mõtlen läbi võimalikud vastuväited. Nädalas töötan tavaliselt nelja või viie eri kliendiga. Vaheldus sobib mulle: pean kiiresti mõistma uut toodet ning muutma selle selgituse kliendile arusaadavaks. Ma ei loe üht ja sama teksti kõigile maha.

Mikk: Uurisin sinult, kas valid klientide seast ainult need, kelle toodet usud end müüa suutvat. Samuti huvitas mind, kuidas jagad nädala eri ettevõtete vahel. Selline töö nõuab võimet konteksti kiiresti vahetada. Kõne eelis e-kirja ees on aga selge: meil tuleb kirjutada, saata, vastust oodata ja siis edasi mõelda. Telefonis saab mõne olulise vastuse kohe ning järgmise küsimuse samas vestluses esitada.

Birgit: Just see teeb kõned minu jaoks tõhusaks. Kui telefonis selgub, et inimene pole õige kontakt või vajadus on teistsugune, saan kohe oma lähenemist muuta. E-kirjadega võib sama teadmise saamiseks kuluda mitu päeva.

Müügi eri osad moodustavad terviku

Mikk: Kui müük osadeks võtta, meenutab sinu helistamis- ja kohtumiste kokkuleppimise töö SDR-i rolli. Hiljem võib teine inimene teha põhjaliku kohtumise, koostada pakkumise, hoida järelkontakti ja viia tehingu lõpuni. Esimene kõne on sageli kõige raskem, sest alles see avab ukse. Kuid ükski etapp ei asenda teisi: head kontaktid, arusaadav pakkumine, kohtumine ja järeltegevus peavad kokku sobima.

Birgit: Nii on. Väike esimene samm võib tuua kogu protsessile hoo sisse. Kui inimesed saavad vastutada just nende etappide eest, milles nad on tugevad, jõuab ettevõte tõenäolisemalt päris müügini.

Kuidas leida inimesi, kes päriselt helistavad

Mikk: Mida ütleksid asutajale, kellel on müüki vaja, kuid kes ei oska leida inimest, kes telefoni päriselt kätte võtab? CV-st ega vestlusest ei pruugi seda näha.

Birgit: Otsisin endale kord kõnede tegemiseks abilist. Umbes 30 inimest tundis huvi. Saatsin neile kontaktid ja läbiproovitud müügispikri ning palusin helistama hakata. Peaaegu kõik lubasid, kuid tegelikult alustas üks inimene. Teised lükkasid algust edasi või said aru, et see töö neile ei sobi. Ma ei pea seda moraalseks läbikukkumiseks; parem on see teada saada päris tööproovis kui mitu kuud hiljem.

Mikk: Nii eristub inimene, kellele sobib päringutele vastamine, inimesest, kes suudab ise kontakti algatada. Mõlemal võib müügiprotsessis koht olla, kuid asutaja peab teadma, kumb roll tal parasjagu täita on.

Birgit: Mina ei teadnud samuti enne esimesi kõnesid, et müük mulle sobib. Sain kontaktid, proovisin ja avastasin oma tugevuse tegutsedes. Seepärast peab tööproov andma inimesele päris võimaluse, mitte nõudma, et ta juba ette iseennast täiuslikult tunneks.

Hirm, spikker ja AI abi

Mikk: Ka võimekas inimene võib esimest kõnet karta. Aitasin endal hirmu vähendada nii, et kirjutasin võimaliku jutu ja vastuväited läbi, kasutasin nende korrastamiseks AI abi ning lugesin tulemuse enne kõnet läbi. Kõne ajal ei lugenud ma spikrit sõna-sõnalt ette. Teadmine, milliseid suundi vestlus võib võtta, andis piisavalt kindlust, et loomulikult rääkida.

Birgit: Spikker on tugi, mitte stsenaarium, mida iga hinna eest järgida. Mina kohandan sõnu selle järgi, mida klient ütleb. AI võib aidata mõtted kiiresti paberile saada, kuid selle argumendid tuleb inimesel endal üle vaadata. Telefonis ei ole aega vastust otsida või maha lugeda; pead kuulama ja reageerima.

Kuidas märgata potentsiaali, mida CV ei näita

Mikk: See küsimus ei puuduta ainult müüki. Kandideerijad, kes paistavad CV järgi head, ei pruugi töös sobida, ja inimene, keda tegelikult vajaksid, ei pruugi üldse kuulutusele tulla. Olen mõnikord leidnud hea töötaja sellega, et pakkusin tööd, mis kõnetas tema huvi ja kasvusoovi. Üks programmeerija tuli vähese kogemusega, kuid arenes kiiresti, kui sai pidevalt uusi ülesandeid. Mul oli kahju temast loobuda, kui ma ei jõudnud tema kasvuga samas tempos palka tõsta.

Birgit: Sellist potentsiaali on raske CV-st välja lugeda. Inimese senine keskkond võib olla hoidnud teda töö juures, mis teda ei motiveerinud. Teistsugune ülesanne võib näidata hoopis teist taset.

Mikk: Sparkly profiili abil tahan võrrelda inimese loomuomaseid tugevusi töökeskkonna ja ülesannetega, mida ettevõte pakub. Hea sobivuse korral võib koolitus aidata tal kiiresti kasvada. Kuid üks tingimus jääb: inimene peab ise olema valmis proovima. Kui ta ütleb kindlalt, et ei võta kunagi müügikõnet ette, ei saa ükski test ega koolitus tema eest helistada.

Avatus ja inimese õitsele aitamine

Mikk: Mis võiks sind viie aasta pärast huvitada? Sinu avatus uuele annab sulle palju võimalusi, kuid sama lähenemine ei sobi igale inimesele. Mõni võib kiiret muutust isegi survena kogeda. Juhi töö ei ole kõiki ühe mudeli järgi avada, vaid aru saada, mis aitab konkreetsel inimesel kasvada.

Birgit: Mina tunnen end hästi siis, kui saan tegutseda. Kui tuleb raskus, otsin lahenduse ja liigun edasi. Teisel inimesel võib olla vaja rohkem aega või teistsugust tuge. Oluline on teada, mida ta ise tahab ja millised ülesanded talle sobivad. Nii saab teda aidata õide puhkeda, mitte lihtsalt nõuda, et ta minu moodi töötaks.

Õnnelikud inimesed ja kasvuks sobiv pinnas

Mikk: Oleme rääkinud müügikõnest, juhi pimenurkadest, töörõõmust ja läbipõlemisest. Mis oleks sinu viimane sõnum juhile või asutajale?

Birgit: Vaata, kas inimestel on nende tugevustele sobiv töö ja kas nad saavad ausalt öelda, mis ei toimi. Kui töötajad on oma rollis hästi ja juht saab vajalikud tulemused, võidavad mõlemad pooled. Vale pinnasega taim ei hakka üksnes käsu peale kasvama; vahel tuleb muuta mulda, valgust või hoolt. Ettevõttes tähendab see paremat tööjaotust, usaldust ja päris probleemide lahendamist.

Mikk: Nii jõuame alguse juurde tagasi. Hea toode vajab inimest, kes kliendiga räägib, ja see inimene vajab keskkonda, kus ta saab oma tugevust kasutada. Aitäh sulle, Birgit, selle ausa vestluse eest.

Birgit: Aitäh. Ära jää vabandusi otsima: kui probleem on olemas, otsi järgmine võimalik lahendus.